biuro@improveo.pl
(+48) 509 665 027
Zadzwoń do nas
Napisz do nas
Zrób to sam. Czyli jak menedżer uczy ludzi bezradności.
„Daj, zrobię to sam. Będzie szybciej”.
To zdanie zna chyba każdy, kto zarządzał zespołem.
Termin goni, klient czeka, a pracownik dopiero poznaje temat.
Zamiast tłumaczyć, pokazywać i później sprawdzać efekty, menedżer przejmuje zadanie.
Robi je szybciej, często lepiej, a przede wszystkim ma pewność, że zostanie wykonane na czas.
Problem rozwiązany. Przynajmniej na chwilę.
Przy kolejnym podobnym zadaniu sytuacja się powtarza.
Pracownik ponownie przychodzi z pytaniem, menedżer znów przejmuje sprawę, a okazja do samodzielnego działania przepada.
Po pewnym czasie przełożony zaczyna narzekać, że wszystko musi robić sam.
Że ludzie nie podejmują decyzji, nie wykazują inicjatywy i z każdą trudniejszą sprawą przychodzą właśnie do niego.
Tylko czy rzeczywiście problem leży wyłącznie po stronie pracowników?
Być może zespół po prostu nauczył się, że tak właśnie funkcjonuje ta organizacja.
Czym właściwie jest delegowanie?
Delegowanie nie polega na przekazaniu komuś pracy, na którą menedżer nie ma już czasu.
To powierzenie określonego zadania wraz z odpowiedzialnością za jego wykonanie i uprawnieniami niezbędnymi do osiągnięcia uzgodnionego rezultatu.
Różnica wydaje się niewielka, ale w praktyce ma ogromne znaczenie.
Można zlecić pracownikowi przygotowanie oferty, a następnie zatwierdzać każdy akapit, każdą zmianę ceny i każdą wiadomość do klienta.
Formalnie zadanie zostało przekazane. W rzeczywistości pracownik nadal wykonuje polecenia, a większość decyzji podejmuje przełożony.
Można też oczekiwać od pracownika odpowiedzialności za wynik, nie dając mu prawa do podejmowania decyzji, które na ten wynik wpływają.
W obu przypadkach trudno mówić o rzeczywistym delegowaniu.
Przekazanie zadania bez odpowiedniego zakresu decyzyjności nie buduje samodzielności.
Często prowadzi jedynie do zwiększenia liczby uzgodnień, pytań i akceptacji.
Szybciej nie zawsze znaczy szybciej
Dlaczego menedżerowie tak często wykonują zadania za swoich pracowników?
Jednym z najczęstszych powodów jest czas.
Doświadczony menedżer przygotuje raport w godzinę.
Pracownik, który robi to pierwszy raz, może potrzebować trzech. Będzie zadawał pytania, sprawdzał dane i prawdopodobnie popełni kilka błędów.
Jeżeli termin jest blisko, wybór wydaje się oczywisty.
Z perspektywy pojedynczego zadania menedżer może mieć rację.
Samodzielne wykonanie pracy rzeczywiście bywa szybsze niż uczenie kogoś, jak należy ją wykonać.
Tyle że zarządzanie zespołem nie polega na optymalizowaniu czasu realizacji jednego zadania.
Problem zaczyna się wtedy, gdy takie sytuacje przestają być wyjątkami.
Menedżer przygotowuje raport, poprawia prezentację, kończy ofertę i rozwiązuje problem klienta.
Każda decyzja osobno wydaje się rozsądna. Łącznie prowadzą jednak do sytuacji, w której coraz więcej spraw trafia do jednej osoby.
Pracownicy nie rozwijają nowych kompetencji, ponieważ nie mają okazji ich wykorzystywać.
Menedżer nie odzyskuje czasu, bo nadal wykonuje zadania, które mógłby stopniowo przekazywać zespołowi.
A kiedy pojawia się kolejne pilne zlecenie, ponownie uznaje, że nie ma czasu na delegowanie.
Oszczędza godzinę dzisiaj, ale może stracić dziesiątki godzin w kolejnych miesiącach.
Pułapka własnej skuteczności
Niektórzy menedżerowie wpadają w tę sytuację właśnie dlatego, że są bardzo dobrzy w swojej pracy.
Znają klientów, procesy, systemy i zależności między działami. Potrafią szybko ocenić problem, podjąć decyzję i znaleźć rozwiązanie.
Skoro robią to sprawnie, zaczynają przejmować coraz więcej zadań.
Z czasem stają się osobami, do których trafiają wszystkie trudniejsze sprawy, nietypowe przypadki i decyzje budzące wątpliwości.
Zespół przyzwyczaja się, że najbezpieczniej zapytać przełożonego.
Nie zawsze wynika to z braku kompetencji czy inicjatywy.
Czasami pracownicy próbowali wcześniej działać samodzielnie, ale ich decyzje były regularnie zmieniane, poprawiane albo cofane.
W takich warunkach pytanie o zgodę staje się rozsądniejszym rozwiązaniem niż podejmowanie ryzyka.
Menedżer obserwuje coraz większą zależność zespołu od swoich decyzji i może uznać ją za dowód braku samodzielności pracowników.
Nie dostrzega przy tym, że sam mógł przyczynić się do powstania tej sytuacji.
Im więcej zadań przejmuje, tym mniej czasu ma na rozwijanie ludzi. A im mniej samodzielny staje się zespół, tym więcej spraw wraca na jego biurko.
Zespół, który nie ma okazji dorosnąć
Brak delegowania wpływa nie tylko na obciążenie menedżera, ale również na rozwój pracowników.
Osoby, które przez lata wykonują przede wszystkim szczegółowe polecenia, mogą mieć trudności z samodzielnym ustalaniem priorytetów, oceną ryzyka czy rozwiązywaniem nietypowych problemów.
Nie musi to oznaczać braku potencjału.
Kompetencje rozwijają się przecież również przez podejmowanie decyzji, mierzenie się z ich konsekwencjami i wyciąganie wniosków z popełnionych błędów.
Jeżeli pracownik nie ma możliwości samodzielnego działania, trudno oczekiwać, że z czasem nabierze w nim wprawy.
Pojawia się jeszcze jeden problem. Inicjatywa zaczyna ustępować miejsca oczekiwaniu na instrukcje.
Po co proponować własne rozwiązanie, skoro przełożony i tak je zmieni? Po co podejmować decyzję, jeśli za każdym razem trzeba uzyskać zgodę? Po co szukać odpowiedzi, skoro można otrzymać gotową?
Z czasem w ocenach pracowniczych pojawiają się dobrze znane uwagi: brak inicjatywy, niewystarczająca samodzielność, konieczność ciągłego nadzoru.
Warto jednak zastanowić się, na ile są to rzeczywiste ograniczenia pracowników, a na ile konsekwencje sposobu zarządzania.
Trudno wymagać odpowiedzialności od ludzi, którym nie daje się realnego wpływu na sposób wykonywania pracy.
Menedżer niezastąpiony. Firma uzależniona od jednej osoby
Na pierwszy rzut oka taki przełożony może wydawać się niezwykle wartościowy.
Zna odpowiedzi na większość pytań, rozwiązuje problemy, pilnuje jakości i potrafi zaangażować się w niemal każdy obszar działalności firmy.
Bez niego wiele spraw staje w miejscu.
I właśnie to powinno budzić niepokój.
Jeżeli wiedza, decyzje i odpowiedzialność koncentrują się w jednej osobie, organizacja staje się zależna od jej dostępności.
Urlop, choroba, przeciążenie czy odejście menedżera mogą ujawnić, jak niewiele procesów funkcjonuje bez jego udziału.
To, co wcześniej wyglądało na jego wyjątkową skuteczność, okazuje się słabością organizacyjną.
Do tego dochodzi koszt, który ponosi sam menedżer.
Im więcej czasu poświęca na zadania operacyjne, tym mniej pozostaje mu na planowanie, analizę wyników, usprawnianie procesów i rozwój zespołu.
Pilne sprawy wypierają ważne. Dzień pracy wypełniają kolejne problemy, telefony i decyzje, których rzekomo nikt inny nie może podjąć.
W dłuższej perspektywie taki sposób działania może prowadzić do przeciążenia, frustracji, a nawet wypalenia zawodowego.
Co więcej, przemęczony menedżer ma coraz mniej cierpliwości do pytań i błędów pracowników.
Jeszcze częściej przejmuje więc zadania, bo przecież „nie ma czasu tłumaczyć”.
W ten sposób utrwala mechanizm, który sam ogranicza jego efektywność.
Menedżer może być bardzo skuteczny indywidualnie, a jednocześnie stanowić wąskie gardło dla całego zespołu.
A potem przychodzi feedback
Delegowanie nie kończy się w momencie przekazania zadania.
Pracownik, który otrzymuje nowe obowiązki, potrzebuje jasno określonych oczekiwań, granic samodzielności i informacji zwrotnej.
Nie oznacza to jednak, że ma wykonywać wszystko dokładnie tak, jak zrobiłby to przełożony.
To częsty problem. Menedżer przekazuje zadanie, ale później ocenia nie tylko rezultat, lecz także każdy element sposobu jego wykonania.
Jeżeli pracownik wybierze inną drogę, nawet prowadzącą do prawidłowego wyniku, przełożony zaczyna poprawiać, ingerować i narzucać własne rozwiązania.
Po kilku takich doświadczeniach pracownik może dojść do wniosku, że samodzielność zwyczajnie nie ma sensu.
Nie pomaga również informacja zwrotna ograniczona do stwierdzeń: „musisz być bardziej samodzielny”, „lepiej organizuj pracę” czy „następnym razem bardziej się postaraj”.
Takie komunikaty niewiele mówią o tym, co konkretnie należy zmienić.
Znacznie więcej daje rozmowa o rezultacie, przyczynach problemów, możliwych rozwiązaniach i decyzjach, które następnym razem pracownik będzie mógł podjąć samodzielnie.
Oczywiście delegowanie nie oznacza rezygnacji z kontroli. Zakres nadzoru powinien odpowiadać doświadczeniu pracownika, znaczeniu zadania i ryzyku ewentualnego błędu.
Nie każdą decyzję można przekazać od razu.
Nie każdy błąd jest dopuszczalny.
Są sytuacje, w których bezpośrednia interwencja menedżera jest konieczna.
Problem pojawia się dopiero wtedy, gdy kontrolowanie każdego szczegółu staje się standardowym sposobem zarządzania, niezależnie od kompetencji pracownika i charakteru zadania.
Kto tu właściwie kogo ogranicza?
Menedżerowie nie przejmują zadań dlatego, że chcą ograniczać rozwój swoich zespołów.
Najczęściej kierują się odpowiedzialnością za terminy, jakość, klientów i wyniki.
Wiedzą, jakie konsekwencje może mieć błąd, i nie zawsze mogą pozwolić sobie na długie wdrażanie pracownika.
To zrozumiałe.
Nie zmienia jednak faktu, że ciągłe wykonywanie pracy za innych ma swoją cenę.
Każde przejęte zadanie rozwiązuje bieżący problem, ale niekoniecznie zwiększa zdolność zespołu do poradzenia sobie z podobną sytuacją w przyszłości.
Każda decyzja zatrzymana na poziomie menedżera może dawać większą kontrolę nad konkretną sprawą, ale jednocześnie wydłużać czas realizacji całego procesu.
W pewnym momencie nie chodzi już o organizację pracy jednego przełożonego.
Chodzi o zdolność firmy do rozwoju bez uzależniania kolejnych działań od dostępności tej samej osoby.
Dobry menedżer nie musi znać odpowiedzi na każde pytanie ani osobiście rozwiązywać każdego problemu.
Powinien natomiast tworzyć warunki, w których pracownicy stopniowo przejmują odpowiedzialność za coraz bardziej złożone zadania.
Nie oznacza to pozostawiania ich samych z problemami. Oznacza świadome przekazywanie decyzji, zapewnianie wsparcia i akceptowanie tego, że ktoś może osiągnąć właściwy rezultat w inny sposób.
Bo organizacja nie staje się bardziej efektywna tylko dlatego, że ma menedżera, który potrafi zrobić wszystko.
Staje się bardziej efektywna wtedy, gdy coraz więcej spraw może zostać prawidłowo załatwionych bez jego bezpośredniego udziału.
I być może właśnie dlatego, zanim kolejny raz powiemy, że pracownicy nie są wystarczająco samodzielni, warto zadać sobie jedno pytanie:
Czy rzeczywiście brakuje nam samodzielnych pracowników, czy stworzyliśmy organizację, w której samodzielność zwyczajnie się nie opłaca?
Przeczytaj także:
Polityka prywatności
RODO
Cookies
IMPROVEO Development
Wspieramy organizacje w rozwoju,
transformacji i skutecznej komunikacji.
Acta, non verba
© 2023 IMPROVEO Development. Wszelkie prawa zastrzeżone