biuro@improveo.pl
(+48) 509 665 027
Zadzwoń do nas
Napisz do nas
KPI - narzędzie zarządzania czy iluzja kontroli?
Ktoś uczestniczył w szkoleniu.
Ktoś inny przeczytał o zarządzaniu przez wskaźniki.
Pojawia się pomysł, żeby uporządkować raportowanie i wprowadzić KPI.
Powstaje pierwszy Excel, później dashboard.
Każdy dział otrzymuje zestaw mierników, które ma regularnie monitorować.
Z czasem dochodzą kolejne wskaźniki, raporty i zestawienia.
Po roku firma dysponuje rozbudowanym systemem raportowania.
Problem zaczyna się wtedy, gdy pada pytanie, jakie konkretne decyzje podjęto na podstawie zgromadzonych danych.
Odpowiedź nie zawsze jest oczywista.
W wielu organizacjach wygląda to podobnie.
Początkowo chodzi o lepsze zrozumienie biznesu, szybsze identyfikowanie problemów i zwiększenie kontroli nad wynikami. Intencje są słuszne.
Z czasem jednak sam proces mierzenia zaczyna żyć własnym życiem.
Raporty stają się coraz bardziej szczegółowe, dashboardy coraz bardziej rozbudowane, a menedżerowie poświęcają coraz więcej czasu na analizowanie danych.
Nie zawsze przekłada się to na jakość podejmowanych decyzji.
KPI nie są celem. Są narzędziem zarządzania.
Sam pomiar niczego jeszcze nie poprawia.
Nie zwiększa rentowności, nie skraca czasu realizacji zamówień ani nie eliminuje problemów operacyjnych.
Wskaźnik ma przede wszystkim dostarczać informacji potrzebnych do oceny sytuacji i podjęcia decyzji.
Jeżeli obserwujemy spadek marży, powinniśmy wiedzieć, gdzie szukać przyczyn.
Jeżeli wydłuża się czas realizacji zamówień, potrzebujemy informacji, na którym etapie procesu pojawiają się opóźnienia.
Jeżeli rośnie liczba reklamacji, istotne jest ustalenie, czego dotyczą i czy mają wspólne źródło.
Sam wykres pokazujący zmianę wartości nie wystarczy.
Dobrze zaprojektowany system KPI powinien umożliwiać rozpoznanie odchyleń, wskazywać obszary wymagające analizy i pomagać ocenić skuteczność podjętych działań.
Jeżeli wskaźniki są regularnie raportowane, ale nie wpływają na sposób zarządzania, warto zastanowić się, po co właściwie je mierzymy.
Więcej wskaźników nie oznacza większej kontroli
Jednym z częstszych błędów jest przekonanie, że im więcej danych zbieramy, tym lepiej rozumiemy organizację.
Każdy dział tworzy własny zestaw mierników.
Sprzedaż analizuje aktywność handlowców, produkcja wydajność i wykorzystanie maszyn, zakupy poziom cen, a logistyka terminowość dostaw.
Z perspektywy poszczególnych obszarów wszystko może wyglądać prawidłowo.
Problem pojawia się wtedy, gdy liczba wskaźników zaczyna przekraczać możliwości ich sensownej interpretacji. Menedżer otrzymuje kilkadziesiąt wartości, z których większość nie wymaga żadnej reakcji, a kilka naprawdę istotnych ginie wśród pozostałych.
To klasyczny problem przeciążenia informacyjnego (information overload).
Nie chodzi przy tym wyłącznie o liczbę danych.
Równie istotne jest to, czy zostały właściwie dobrane, czy są porównywalne i czy wiadomo, jakie znaczenie mają obserwowane odchylenia.
Można mieć dziesięć dobrze dobranych KPI i skutecznie zarządzać procesem.
Można też monitorować pięćdziesiąt wskaźników i nadal nie rozumieć, dlaczego wyniki firmy odbiegają od oczekiwań.
Nie wszystko, co można zmierzyć, warto traktować jako KPI
Współczesne systemy informatyczne pozwalają mierzyć niemal każdą aktywność.
Liczbę telefonów, spotkań, wysłanych ofert, przepracowanych godzin czy przygotowanych raportów.
Takie dane mogą być przydatne, ale nie wszystkie powinny stawać się kluczowymi wskaźnikami efektywności.
Przykładowo liczba wysłanych ofert mówi coś o aktywności działu handlowego.
Nie pokazuje jednak, czy oferty trafiają do właściwych klientów, czy przekładają się na zamówienia i czy pozyskana sprzedaż jest rentowna.
Podobnie liczba przepracowanych godzin nie informuje jeszcze o produktywności, a liczba wykonanych zadań nie przesądza o ich wartości dla organizacji.
Wskaźnik aktywności nie jest automatycznie wskaźnikiem efektywności.
Dlatego przed wprowadzeniem kolejnego KPI warto ustalić, jaką decyzję ma wspierać, kto będzie z niego korzystał i co powinno się wydarzyć, gdy jego wartość zacznie odbiegać od oczekiwań.
Jeżeli nie potrafimy tego określić, być może mamy do czynienia z informacją przydatną do analizy, ale niekoniecznie z kluczowym wskaźnikiem zarządczym.
Najpierw strategia, później KPI
Jednym z fundamentów koncepcji Balanced Scorecard, opracowanej przez Roberta Kaplana i Davida Nortona, jest powiązanie systemu pomiaru z celami strategicznymi organizacji.
Punktem wyjścia powinno być ustalenie, co firma chce osiągnąć, jakie czynniki wpływają na realizację tych zamierzeń i w jaki sposób będzie oceniany postęp.
Dopiero na tej podstawie należy dobierać odpowiednie mierniki.
W praktyce zdarza się jednak, że proces przebiega odwrotnie.
Firma zaczyna od sprawdzenia, jakie dane są dostępne w systemie ERP, CRM czy arkuszach kalkulacyjnych.
Następnie buduje raporty, a dopiero później próbuje przypisać im znaczenie zarządcze.
W rezultacie mierzone jest przede wszystkim to, co łatwo zmierzyć, a niekoniecznie to, co ma największy wpływ na realizację strategii.
Nie oznacza to, że wszystkie wskaźniki muszą bezpośrednio odnosić się do celów strategicznych.
Organizacja potrzebuje również mierników operacyjnych, jakościowych i kontrolnych.
Ważne jednak, aby rozumieć ich funkcję i nie traktować każdego dostępnego parametru jako KPI.
Kiedy dobre wyniki działów oznaczają zły wynik firmy
Szczególnie niebezpieczna sytuacja pojawia się wtedy, gdy poszczególne działy osiągają swoje cele, ale cała organizacja nie poprawia wyników.
Dział zakupów jest rozliczany przede wszystkim z obniżania cen materiałów. Wybiera więc tańszego dostawcę, mimo że jego produkty powodują więcej problemów jakościowych.
Produkcja koncentruje się na maksymalnym wykorzystaniu maszyn. Zwiększa wielkość partii, choć prowadzi to do wzrostu zapasów i wydłużenia czasu realizacji zamówień.
Sprzedaż jest premiowana za przychody. Pozyskuje kolejne kontrakty, ale część z nich generuje niewielką marżę lub wymaga ponadstandardowej obsługi.
Każdy dział może wykazać realizację własnych KPI.
Jednocześnie koszty operacyjne rosną, kapitał obrotowy pozostaje zamrożony w zapasach, a rentowność firmy spada.
Nie jest to problem samego pomiaru, lecz sposobu definiowania celów i oceny wyników.
Optymalizacja poszczególnych działów nie musi prowadzić do optymalizacji całej organizacji.
Dlatego wskaźniki funkcjonalne powinny być analizowane również w kontekście ich wpływu na pozostałe procesy i wynik ekonomiczny przedsiębiorstwa.
Czasami poprawa jednego KPI jest korzystna tylko pozornie, ponieważ koszt tej poprawy ponosi inny dział.
Wynik mówi, co się wydarzyło. Ale co wydarzy się dalej?
W zarządzaniu istotne jest rozróżnienie między wskaźnikami wynikowymi (lagging indicators) a wyprzedzającymi (leading indicators).
Przychody, marża czy rentowność pokazują rezultaty działalności w określonym okresie.
Są niezbędne do oceny wyników, ale często informują o problemie dopiero wtedy, gdy jego skutki są już widoczne.
Wskaźniki wyprzedzające mogą pomóc wcześniej rozpoznać czynniki wpływające na przyszłe rezultaty.
Przykładowo spadek liczby wartościowych szans sprzedażowych może sygnalizować ryzyko niższych przychodów w kolejnych miesiącach.
Rosnąca liczba niezgodności wykrywanych podczas kontroli procesu może wskazywać na ryzyko późniejszych reklamacji.
Wydłużający się czas oczekiwania na materiały może zapowiadać problemy z terminowością produkcji.
Nie oznacza to, że każdy wskaźnik wyprzedzający pozwala wiarygodnie przewidywać przyszłość.
Jego przydatność zależy od tego, czy istnieje uzasadniona i możliwa do zweryfikowania zależność między obserwowanym zjawiskiem a oczekiwanym wynikiem.
Dlatego dobrze zaprojektowany system zarządzania powinien łączyć oba rodzaje mierników.
Wskaźniki wynikowe pozwalają ocenić osiągnięte rezultaty, a wyprzedzające mogą dawać czas na reakcję, zanim problem wpłynie na wynik finansowy.
Dashboard nie zastąpi zarządzania
Nawet najlepiej przygotowany raport nie podejmie decyzji za menedżera.
Może pokazać odchylenie, zmianę trendu czy pogorszenie wyniku.
Nie zastąpi jednak analizy przyczyn, wyboru działania i sprawdzenia, czy przyniosło ono oczekiwany efekt.
W praktyce oznacza to, że każdy istotny KPI powinien mieć jasno określony cel pomiaru, właściciela, sposób interpretacji oraz zasady reagowania na odchylenia.
Nie zawsze potrzebna jest natychmiastowa interwencja.
Czasami wystarczy obserwacja trendu, pogłębiona analiza lub porównanie danych z innymi wskaźnikami.
Istotne jest natomiast, aby raportowanie prowadziło do świadomej oceny sytuacji, a nie kończyło się na prezentacji kolejnych wykresów.
Warto też od czasu do czasu przeprowadzić przegląd samego systemu KPI.
Sprawdzić, które wskaźniki rzeczywiście wykorzystuje się podczas spotkań zarządczych, które pomagają identyfikować problemy, a które od miesięcy są raportowane wyłącznie dlatego, że kiedyś znalazły się w zestawieniu.
Niektóre warto zmodyfikować. Inne połączyć lub usunąć.
System pomiaru powinien zmieniać się wraz z organizacją, jej strategią i sposobem działania.
Czy naprawdę potrzebujemy kolejnego KPI?
Firmy inwestują w systemy ERP, narzędzia Business Intelligence, automatyzację raportowania i coraz bardziej zaawansowane dashboardy.
Dzięki temu dostęp do danych jest szybszy i łatwiejszy niż kiedykolwiek wcześniej.
To duża wartość, pod warunkiem że za rozwojem narzędzi idzie rozwój sposobu zarządzania.
Sama dostępność informacji nie gwarantuje trafnych decyzji.
Podobnie jak regularne monitorowanie wskaźników nie oznacza jeszcze, że organizacja skutecznie reaguje na problemy.
Czasami zamiast tworzyć kolejny raport, warto przeanalizować ostatnie spotkanie zarządcze.
Które wskaźniki rzeczywiście miały znaczenie?
Jakie odchylenia zidentyfikowano?
Czy ustalono ich przyczyny?
Jakie działania podjęto i kto odpowiada za ich realizację?
Jeżeli odpowiedzi są niejasne, problem prawdopodobnie nie leży w zbyt małej liczbie danych.
Być może firma ma już wszystkie informacje, których potrzebuje, ale nie wykorzystuje ich w wystarczającym stopniu.
Dlatego najważniejsze pytanie nie brzmi: „Ile KPI monitorujemy?”.
Znacznie ważniejsze jest: „Jakie decyzje podejmujemy dzięki naszym KPI i czy przekładają się one na wyniki firmy?”.
Przeczytaj także:
Polityka prywatności
RODO
Cookies
IMPROVEO Development
Wspieramy organizacje w rozwoju,
transformacji i skutecznej komunikacji.
Acta, non verba
© 2023 IMPROVEO Development. Wszelkie prawa zastrzeżone