biuro@improveo.pl
(+48) 509 665 027
Zadzwoń do nas
Napisz do nas
Najdroższy proces w firmie, to ten którego nikt nie widzi.
Analizując koszty, firmy koncentrują się przede wszystkim na wynagrodzeniach, energii, materiałach, transporcie czy usługach zewnętrznych.
To zrozumiałe.
Są to wydatki, które łatwo zidentyfikować, zmierzyć i porównać.
Znacznie trudniej dostrzec koszty wynikające z codziennej organizacji pracy.
- Ile czasu pracownicy tracą na szukanie informacji?
- Ile razy poprawiają te same dokumenty?
- Jak długo czekają na decyzje, bez których nie mogą kontynuować pracy?
- Ile spotkań kończy się bez konkretnych ustaleń?
Każda z tych sytuacji generuje koszt, choć nie zawsze jest on widoczny w rachunku wyników.
Koszt chaosu organizacyjnego nie pojawia się na fakturze.
Nie znajdziemy w księgowości osobnej pozycji dotyczącej niepotrzebnych spotkań, opóźnionych decyzji czy wielokrotnego wykonywania tej samej pracy.
Nie oznacza to jednak, że organizacja za nie nie płaci.
Płaci czasem pracowników, wydłużonymi procesami, niższą produktywnością i utraconymi możliwościami.
Dlatego analiza efektywności organizacji nie powinna ograniczać się do pytania, ile wydajemy.
Równie ważne jest ustalenie, na co rzeczywiście wykorzystujemy zasoby, za które już zapłaciliśmy.
Klient zwraca się do firmy z prośbą o przygotowanie oferty.
Samo jej opracowanie zajmuje pracownikowi 30 minut, ale klient otrzymuje dokument dopiero po czterech dniach.
Co dzieje się z ofertą przez ten czas?
Najpierw trzeba uzupełnić brakujące informacje, później uzyskać akceptację przełożonego, potwierdzić warunki handlowe i poczekać na ostateczną decyzję.
Czasami dokument trafia jeszcze do kolejnej osoby, która „musi go tylko sprawdzić”.
W rezultacie czynność wymagająca pół godziny pracy rozciąga się na kilka dni.
Problemem nie jest więc czas przygotowania oferty, ale sposób organizacji całego procesu.
Pracownik poświęcił na jej opracowanie 30 minut.
Klient czekał cztery dni.
A firma przez ten czas ryzykowała utratę zamówienia, mimo że samo przygotowanie dokumentu nie było ani trudne, ani czasochłonne.
Największe straty operacyjne często powstają na styku procesów.
Firmy zazwyczaj dobrze znają koszty i wyniki poszczególnych działów.
Analizują efektywność produkcji, sprzedaży, zakupów czy logistyki. Każdy z tych obszarów ma swoje zadania, budżety i wskaźniki.
Znacznie mniej uwagi poświęca się temu, jak wygląda współpraca między nimi.
Tymczasem sprawnie działający dział nie gwarantuje sprawnego przebiegu całego procesu.
Sprzedaż przyjmuje zamówienie, ale nie przekazuje wszystkich ustaleń do produkcji.
Zakupy czekają na potwierdzenie zapotrzebowania.
Logistyka dowiaduje się o zmianie terminu zbyt późno.
Dokument wraca do poprawy, ponieważ wcześniej nikt nie uzgodnił jego ostatecznej wersji.
Żadna z tych sytuacji nie musi oznaczać poważnego błędu. Problem pojawia się wtedy, gdy podobne zdarzenia powtarzają się każdego dnia.
Wydłużają czas realizacji, angażują dodatkowych pracowników, powodują poprawki i utrudniają planowanie.
Z czasem stają się stałym elementem funkcjonowania organizacji, a ich koszt rozkłada się na wiele działów i pozycji budżetowych.
Osobnym problemem jest czas poświęcany na szukanie informacji.
Pracownik potrzebuje aktualnego dokumentu, ale nie wie, gdzie został zapisany.
Szuka osoby odpowiedzialnej za decyzję, sprawdza kolejne wiadomości, dopytuje współpracowników albo próbuje ustalić, która wersja danych jest właściwa.
Zdarza się również, że kilka osób niezależnie rozwiązuje ten sam problem, ponieważ wcześniejsze ustalenia nie zostały nigdzie udokumentowane.
Każda taka czynność zajmuje kilka lub kilkanaście minut. W skali jednego dnia może wydawać się nieistotna.
Jeżeli jednak dotyczy wielu pracowników i powtarza się regularnie, jej łączny koszt może być znaczący.
Co istotne, pracownicy często przestają postrzegać takie sytuacje jako problem organizacyjny.
Przyzwyczajają się do szukania dokumentów, ponawiania pytań i przypominania o decyzjach.
Z czasem zaczynają traktować te czynności jako naturalną część swojej pracy.
I tu pojawia się zasadniczy problem: organizacja ponosi koszty nieefektywności, której nie identyfikuje już jako nieefektywności.
Duża liczba wykonywanych zadań nie musi oznaczać wysokiej efektywności organizacji.
Pracownicy mają wypełnione kalendarze, uczestniczą w spotkaniach, przygotowują raporty i na bieżąco realizują kolejne zadania.
Z perspektywy przełożonego wszystko może wyglądać prawidłowo.
Zespół pracuje intensywnie, terminy są pilnowane, a każdy ma czym się zajmować.
Warto jednak sprawdzić, ile z tej aktywności rzeczywiście przekłada się na wyniki firmy.
- Czy wszystkie przygotowywane raporty są wykorzystywane przy podejmowaniu decyzji?
- Czy każde spotkanie jest potrzebne?
- Czy realizowane zadania usprawniają procesy, poprawiają jakość obsługi klienta lub wpływają na wynik finansowy?
Sama liczba wykonanych czynności niewiele mówi o efektywności.
Można terminowo realizować dziesiątki zadań, które nie przynoszą organizacji istotnej wartości.
Problemem nie zawsze jest więc zbyt mała wydajność pracowników.
Czasami jest nim sposób organizowania i zlecania pracy.
Zanim firma rozpocznie kolejny projekt optymalizacyjny, warto przyjrzeć się dwóm obszarom, które często pozostają poza standardowym systemem raportowania.
1. Sprawdź, ile czasu zadania pozostają w oczekiwaniu
W analizie procesów często koncentrujemy się na czasie wykonania poszczególnych czynności.
Tymczasem równie istotny jest czas, w którym zadanie nie posuwa się do przodu.
Przykładowo przygotowanie dokumentu może zająć godzinę, ale jego zatwierdzenie kolejne trzy dni.
Samo wykonanie pracy nie stanowi więc problemu. Opóźnienie pojawia się na etapie oczekiwania na decyzję.
Warto przez pewien czas monitorować, jak długo dokumenty czekają na akceptację, klienci na oferty, a projekty na decyzje umożliwiające kontynuowanie prac.
Takie zestawienie pozwala odróżnić rzeczywisty czas wykonywania czynności od całkowitego czasu trwania procesu.
Często okazuje się, że możliwości usprawnienia nie leżą w przyspieszaniu pracy, lecz w ograniczeniu zbędnych przestojów.
2. Zacznij rejestrować poprawki i ponownie wykonywaną pracę
Drugim obszarem są czynności, które trzeba wykonać więcej niż raz, ponieważ za pierwszym razem nie osiągnięto oczekiwanego rezultatu.
Może to być ponowne przygotowanie oferty, korekta dokumentacji, uzupełnienie brakujących danych czy powrót do problemu, który wcześniej uznano za rozwiązany.
Koszty takich działań nie zawsze są wyodrębniane w raportach. Najczęściej mieszczą się w standardowym czasie pracy pracowników, przez co trudno ocenić ich rzeczywistą skalę.
Dobrym początkiem jest miesięczna obserwacja. Wystarczy rejestrować, ile dokumentów wróciło do poprawy, ile ofert wymagało ponownego opracowania i jak często pracownicy musieli wracać do zakończonych już zadań.
Warto również zapisywać przyczyny i czas poświęcony na ponowną pracę.
Dopiero takie dane pozwalają oszacować koszt poprawek i ustalić, które problemy wymagają zmiany sposobu działania.
Nie każda poprawka oznacza marnotrawstwo.
Część zmian wynika z nowych wymagań klienta lub uzasadnionych decyzji biznesowych. Istotne jest rozpoznanie tych sytuacji, w których dodatkowej pracy można było uniknąć.
Obie analizy nie wymagają rozbudowanego projektu ani kosztownego systemu informatycznego.
Można rozpocząć je od prostego rejestru prowadzonego przez kilka tygodni.
Najważniejsze, aby decyzje o usprawnieniach wynikały z obserwacji rzeczywistego przebiegu pracy, a nie wyłącznie z przekonania, że pracownicy powinni wykonywać swoje zadania szybciej.
Największym problemem nie zawsze jest sam chaos organizacyjny, ale to, że z czasem przestajemy go dostrzegać.
Jeżeli przez lata dokumenty krążą między działami, decyzje wymagają wielu akceptacji, a pracownicy regularnie tracą czas na szukanie informacji,
taki sposób pracy stopniowo staje się normą.
Nikt już nie zastanawia się, dlaczego dana czynność trwa tak długo, czy wszystkie etapy procesu są potrzebne i czy można osiągnąć ten sam rezultat mniejszym nakładem pracy.
Nie dlatego, że pracownicy nie widzą problemów. Często po prostu nauczyli się funkcjonować pomimo nich.
Właśnie dlatego nieefektywność utrzymująca się przez lata bywa trudniejsza do wyeliminowania niż pojedynczy błąd czy awaria.
Nie wywołuje już większego zainteresowania, nie jest traktowana jako odstępstwo od normy i rzadko staje się przedmiotem szczegółowej analizy.
A przecież to, że proces funkcjonuje od wielu lat, nie oznacza, że jest dobrze zorganizowany ani że jego utrzymanie jest ekonomicznie uzasadnione.
Dlatego szukając możliwości poprawy wyniku finansowego, warto wyjść poza tradycyjną analizę kosztów.
Zamiast koncentrować się wyłącznie na kolejnych oszczędnościach w budżecie, dobrze jest sprawdzić, ile czasu i zasobów firma przeznacza na czynności, których można uniknąć bez pogorszenia jakości, bezpieczeństwa czy obsługi klienta.
Nie chodzi o to, aby każdą minutę pracy przeliczać na pieniądze albo eliminować wszystkie działania, które nie tworzą bezpośredniej wartości dla klienta.
Część z nich jest niezbędna do prawidłowego funkcjonowania organizacji.
Chodzi o świadome rozróżnienie między tym, co konieczne, a tym, co wykonujemy wyłącznie dlatego, że od lat pracujemy w określony sposób.
Czasami największy potencjał poprawy efektywności znajduje się nie w kosztach, które regularnie analizujemy,
lecz w sposobie pracy, którego od dawna nie poddajemy ocenie.
Przeczytaj także:
Polityka prywatności
RODO
Cookies
IMPROVEO Development
Wspieramy organizacje w rozwoju,
transformacji i skutecznej komunikacji.
Acta, non verba
© 2023 IMPROVEO Development. Wszelkie prawa zastrzeżone