biuro@improveo.pl

(+48) 509 665 027

Zadzwoń do nas

Napisz do nas

Firma zapłaciła za strategię.

Dlaczego nadal nie wie, co ma zrobić?

Znalezienie odpowiedniego doradcy to dopiero początek.

Firma analizuje oferty, sprawdza doświadczenie, wybiera specjalistę i rozpoczyna współpracę.

Powstaje diagnoza, pojawiają się rekomendacje, a na końcu zarząd otrzymuje plan działania.

Dokument wygląda profesjonalnie. Problemy zostały nazwane, kierunki zmian opisane, a kolejne kroki uporządkowane.

Tylko co dzieje się później?

• Kto przełoży rekomendacje na codzienną pracę?
• Kto pomoże rozwiązać problemy, których nie było widać na etapie analizy?
• Kto sprawdzi, czy wprowadzone usprawnienia rzeczywiście poprawiają funkcjonowanie firmy?

Jeżeli po przedstawieniu wyników doradca kończy współpracę, a organizacja zostaje sama z listą zaleceń, może się okazać, że najważniejszy etap dopiero przed nią.

Nie oznacza to, że każda usługa doradcza musi obejmować wdrożenie.

Jeżeli jednak celem jest rzeczywista poprawa działania firmy, warto od początku ustalić nie tylko to, kto zdiagnozuje problem, ale również kto pomoże przeprowadzić zmianę.

Dobra diagnoza wskazuje kierunek.

Dopiero wdrożenie pozwala sprawdzić, czy obrany kierunek przynosi wartość.

Trafne wnioski nie gwarantują poprawy.

Rozpoznanie problemu i jego rozwiązanie wymagają różnych działań.

Podczas diagnozy można zidentyfikować opóźnienia w procesie, niejasny podział odpowiedzialności albo nieefektywne wykorzystanie zasobów.

Na tej podstawie da się przygotować logiczne rekomendacje.

Nie oznacza to jednak, że będą one równie łatwe do zastosowania w praktyce.

Nowy sposób planowania może wymagać danych, których firma dotąd nie gromadziła.

Zmiana odpowiedzialności może ujawnić konflikty kompetencyjne.

Usprawnienie jednego działu może zwiększyć obciążenie innego.

Procedura zaprojektowana z myślą o uporządkowaniu pracy może okazać się zbyt skomplikowana w codziennym użyciu.

Takie sytuacje nie muszą świadczyć o błędnej diagnozie. Pokazują, że założenia przyjęte podczas analizy trzeba zweryfikować w rzeczywistych warunkach.

Warto rozróżnić trzy elementy:

• Diagnoza — ustalenie, co utrudnia osiąganie oczekiwanych wyników.

• Rekomendacja — wskazanie rozwiązania, które może pomóc.

• Wdrożenie — sprawdzenie, jak rozwiązanie działa w praktyce, oraz wprowadzenie niezbędnych korekt.

Każdy z tych etapów wymaga innych działań.

Jeżeli projekt kończy się na przekazaniu raportu, firma może wiedzieć więcej o swoim problemie, ale nadal nie mieć wystarczającego wsparcia, by go rozwiązać.

Prezentacja nie zmienia organizacji.

Firma może otrzymać wartościową analizę, a mimo to nie wiedzieć, jak przełożyć ją na konkretne decyzje.

• Zarząd musi ustalić priorytety.
• Kierownicy potrzebują jasnych zasad postępowania.
• Pracownicy muszą rozumieć, co się zmienia i jak nowe rozwiązania wpływają na ich codzienne obowiązki.
• Ktoś musi również kontrolować postęp i reagować, gdy działania odbiegają od planu.

Bez tych elementów nawet dobrze przygotowane rekomendacje mogą pozostać na poziomie deklaracji.

Odpowiedzialność nie spoczywa przy tym wyłącznie na jednej stronie.

Doradca może przygotować rozwiązanie, które jest poprawne merytorycznie, ale jego wdrożenie wymaga decyzji, zasobów i zaangażowania po stronie firmy.

Jeżeli organizacja kupuje wyłącznie diagnozę, powinna wiedzieć, że właśnie taki jest zakres usługi.

Jeżeli oczekuje pomocy w przeprowadzeniu zmiany, ten element również należy zaplanować.

Najważniejsze problemy często ujawniają się dopiero podczas wdrażania usprawnień.

Na etapie analizy nie zawsze da się przewidzieć wszystkie konsekwencje proponowanych zmian.

Dopiero w praktyce wychodzi na jaw, że nowy proces wymaga dodatkowego obiegu informacji, system nie obsługuje zakładanego sposobu pracy albo dwa działy odmiennie rozumieją zakres swoich obowiązków. Zdarza się również, że pracownicy formalnie stosują nowe zasady, lecz w codziennej pracy wracają do wcześniejszych przyzwyczajeń.

W takich sytuacjach potrzebna jest analiza przyczyn, a nie automatyczne dokładanie kolejnych procedur.

Czy problem wynika z nieprawidłowej realizacji?

Czy rozwiązanie oparto na zbyt optymistycznych założeniach?

Czy zabrakło zasobów?

A może zmiana jednego elementu procesu ujawniła zależność, której wcześniej nie uwzględniono?

Doradca, który zna założenia projektu i uczestniczy we wdrożeniu, może pomóc odpowiedzieć na te pytania.

Łatwiej wtedy odróżnić trudności przejściowe od sytuacji wymagających korekty samego rozwiązania.

Nie musi przy tym osobiście zarządzać każdym zadaniem.

Może wspierać zespół, konsultować decyzje, analizować odchylenia i pomagać dostosowywać rekomendacje do warunków, które ujawniły się w praktyce.

Dlatego warto zaplanować udział doradcy również na etapie wdrożenia.

Jeżeli celem współpracy jest nie tylko przygotowanie rekomendacji, ale także poprawa działania organizacji,

warto przewidzieć wsparcie doradcy w okresie wprowadzania usprawnień.

Nie musi to oznaczać stałej obecności w firmie ani nieograniczonego przedłużania projektu.

Zakres i czas zaangażowania powinny zależeć od charakteru zmian, ich złożoności oraz ryzyka związanego z ich wprowadzeniem.

W jednym przypadku wystarczą okresowe konsultacje i przeglądy postępów.

W innym potrzebna będzie regularna praca z zespołem, analiza danych operacyjnych i wspólne rozwiązywanie problemów.

Przy bardziej złożonych zmianach warto również zaplanować ocenę rezultatów po określonym czasie.

Już przed rozpoczęciem projektu firma powinna ustalić:

• jakie działania obejmuje wsparcie po przedstawieniu rekomendacji;
• jak często doradca będzie uczestniczył w przeglądach wdrożenia;
• w jakich sytuacjach przewidziana jest korekta wcześniejszych założeń;
• jak długo potrwa uzgodniony okres wsparcia;
• po czym obie strony poznają, że firma może samodzielnie kontynuować pracę.

Takie ustalenia pomagają uniknąć rozbieżnych oczekiwań.

Firma wie, jakiej pomocy może oczekiwać, a doradca zna granice swojej roli.

Czy doradca zawsze powinien uczestniczyć we wdrożeniu? Nie.

Nie każdy projekt doradczy wymaga zaangażowania doradcy aż do zakończenia wprowadzania zmian.

Jeżeli celem współpracy jest niezależna ocena sytuacji, audyt określonego obszaru lub przygotowanie specjalistycznej analizy, przekazanie wyników może stanowić wystarczające zakończenie usługi. Ważne, aby zakres współpracy odpowiadał potrzebom firmy, a klient wiedział, jakie rezultaty obejmuje zamówiona usługa.

Inaczej wygląda sytuacja, gdy celem projektu jest przeprowadzenie złożonej zmiany organizacyjnej, usprawnienie procesów lub poprawa wyników operacyjnych.

W takich przypadkach warto rozważyć zaplanowanie wsparcia doradcy również na etapie wdrożenia.

Nie oznacza to jednak, że sama obecność doradcy gwarantuje powodzenie projektu.

Efekty zależą również od jakości rekomendacji, gotowości organizacji do zmian, decyzji zarządu, dostępnych zasobów oraz sposobu realizacji ustalonych działań.

Nawet najlepsza rekomendacja nie przyniesie oczekiwanych rezultatów, jeśli firma nie będzie w stanie jej wdrożyć.

Z drugiej strony przedłużanie współpracy bez jasno określonego celu, zakresu i kryteriów oceny nie musi przynosić dodatkowej wartości.

Udział doradcy we wdrożeniu należy więc traktować jako świadomą decyzję projektową, a nie obowiązkowy element każdej usługi doradczej.

Najważniejsze nie jest to, aby doradca zawsze pozostawał w firmie jak najdłużej.

Ważne, aby sposób zakończenia współpracy odpowiadał celowi, jaki firma chce osiągnąć.

Jeśli realizacja tego celu wymaga dalszego wsparcia, należy przewidzieć je od początku.

Partnerstwo nie oznacza przeniesienia odpowiedzialności.

Pozostanie doradcy na etapie wdrożenia nie oznacza, że powinien przejąć odpowiedzialność za całą organizację.

• To zarząd podejmuje decyzje biznesowe, ustala priorytety i zapewnia zasoby.
• Kierownicy odpowiadają za realizację zadań w powierzonych im obszarach.
• Pracownicy stosują nowe rozwiązania i przekazują informacje o problemach.
• Doradca wspiera proces w zakresie uzgodnionym w projekcie.

Badanie Hönera i Mohego, opublikowane w Scandinavian Journal of Management, analizuje między innymi trudności

związane z profesjonalnym zarządzaniem współpracą z doradcami. Zwraca uwagę na znaczenie tego, jak organizacja korzysta z doradztwa i nadzoruje taką współpracę.

Praktyczny wniosek jest istotny: nie wystarczy wybrać dobrego doradcy.

Trzeba jeszcze zadbać o to, by współpraca służyła jasno określonemu celowi organizacji, a odpowiedzialność za decyzje i wdrożenie była właściwie przypisana.

Jeżeli doradca ma wspierać zmianę, zarząd musi być gotowy podejmować decyzje.

Jeżeli firma oczekuje konkretnych rezultatów, obie strony powinny wiedzieć, na co mają wpływ, a na co nie.

Nie oceniaj projektu liczbą dokumentów.

Liczba warsztatów, spotkań, raportów czy rekomendacji pokazuje, jakie działania wykonano. Nie mówi jednak sama w sobie, czy firma działa lepiej.

Przed rozpoczęciem projektu warto ustalić, jaki problem ma zostać rozwiązany i jakie dane pozwolą ocenić zmianę.

Jeśli celem jest skrócenie czasu realizacji zamówień, należy określić stan początkowy, oczekiwany wynik i sposób pomiaru.

Jeżeli chodzi o ograniczenie błędów, trzeba zdefiniować, które zdarzenia będą uwzględniane i w jakim okresie.

W przypadku poprawy przewidywalności działania warto ustalić, jak będzie mierzona różnica między planem a wykonaniem.

Nie każdy rezultat da się przypisać wyłącznie pracy doradcy.

Na wyniki wpływają także działania zarządu, dostępność zasobów, sytuacja rynkowa i sposób wdrożenia.

Właśnie dlatego sposób oceny efektów powinien zostać ustalony wcześniej, a nie dopiero podczas podsumowania projektu.

Warto rozróżnić dwa poziomy pomiaru:

• Postęp wdrożenia — czy zaplanowane działania zostały wykonane.

• Efekt biznesowy — czy po ich wykonaniu nastąpiła oczekiwana poprawa.

Firma może terminowo wdrożyć nową procedurę, a mimo to nie osiągnąć założonego wyniku.

Może też poprawić jeden wskaźnik, jednocześnie pogarszając sytuację w innym obszarze.

Dlatego ocena powinna uwzględniać zarówno realizację działań, jak i ich konsekwencje dla całej organizacji.

Efekt trzeba utrzymać po zakończeniu projektu.

Wprowadzenie zmiany nie jest tym samym co jej utrwalenie.

Nowe zasady mogą działać poprawnie w pierwszych tygodniach, gdy zespół intensywnie się nimi zajmuje.

Z czasem pojawiają się inne priorytety, zmieniają się warunki, a pracownicy wracają do wcześniejszych nawyków.

Bez jasno określonej odpowiedzialności i monitorowania nawet dobrze zaprojektowane usprawnienie może stopniowo tracić skuteczność.

W badaniu McKinsey dotyczącym transformacji organizacyjnych 56% respondentów

deklarowało osiągnięcie większości lub wszystkich założonych celów przynajmniej początkowo.

Tylko 12% wskazywało, że efekty udało się utrzymać przez ponad trzy lata.

Są to wyniki ankiety dotyczącej transformacji, a nie dowód na to, że brak wsparcia doradcy jest przyczyną utraty efektów.

Pokazują jednak, że osiągnięcie początkowych celów i długoterminowe utrzymanie rezultatów to dwa odrębne wyzwania.

Dlatego już na początku warto określić, kto będzie monitorował wyniki po zakończeniu współpracy,

jak często będą analizowane odchylenia i kto zdecyduje o ewentualnych korektach.

Doradca może pomóc przygotować ten mechanizm, a jeśli przewidziano to w zakresie projektu — również uczestniczyć w okresowej weryfikacji efektów.

Ostatecznym celem powinno być jednak zbudowanie zdolności organizacji do samodzielnego utrzymywania usprawnień.

Co ustalić przed rozpoczęciem współpracy?

Wybór doradcy warto poprzedzić pytaniami, które pozwolą dopasować zakres usługi do rzeczywistej potrzeby firmy.

1. Jaki problem chcemy rozwiązać?

Nie tylko jaki obszar wymaga poprawy, lecz także co obecnie nie działa, jakie są tego konsekwencje i po czym poznamy zmianę.

2. Co dokładnie obejmuje usługa?

Czy współpraca kończy się na analizie i rekomendacjach, czy obejmuje również wsparcie przy podejmowaniu decyzji, wdrożenie i ocenę rezultatów?

3. Jak długo doradca będzie wspierał wdrożenie?

Jaki okres przewidziano po przedstawieniu rekomendacji?

Czy zakres pomocy obejmuje spotkania wdrożeniowe, analizę problemów i weryfikację założeń?

4. Kto odpowiada za poszczególne działania?

Kto podejmuje decyzje, kto realizuje zadania, kto monitoruje postęp i kto reaguje, gdy wdrożenie odbiega od planu?

5. Jak zmierzymy efekt?

Jakie wskaźniki opisują sytuację wyjściową, jaki wynik chcemy osiągnąć i kiedy dokonamy oceny?

6. Co się stanie, jeśli rozwiązanie nie przyniesie oczekiwanych rezultatów?

Czy przewidziano analizę przyczyn, możliwość korekty rekomendacji i sposób podejmowania dalszych decyzji?

7. Jak utrzymamy usprawnienia po zakończeniu współpracy?

Kto przejmie odpowiedzialność za nowe procesy, jak będzie monitorowany ich przebieg i czy zespół będzie potrafił samodzielnie rozwiązywać typowe problemy?

Te pytania nie eliminują ryzyka niepowodzenia.

Pomagają jednak zdefiniować zakres współpracy, uniknąć nieporozumień i oceniać projekt na podstawie konkretnych ustaleń, a nie wyłącznie subiektywnego wrażenia.

Dobry doradca to początek, nie gwarancja sukcesu.

Właściwy wybór doradcy ma znaczenie.

Kompetencje, doświadczenie i umiejętność rozumienia organizacji wpływają na jakość rekomendacji.

Nie należy jednak utożsamiać dobrego początku z osiągniętym rezultatem.

Między diagnozą a trwałą poprawą działania firmy znajduje się etap,

na którym rekomendacje muszą zostać przełożone na decyzje, decyzje na działania, a działania na mierzalne efekty.

Właśnie wtedy ujawniają się problemy, których nie zawsze można przewidzieć podczas analizy.

Dlatego jeśli celem projektu jest rzeczywista zmiana,

warto zaplanować udział doradcy również w okresie wdrażania usprawnień — z jasno określonym zakresem, czasem zaangażowania i sposobem oceny rezultatów.

Nie oznacza to bezterminowej współpracy ani przenoszenia odpowiedzialności z zarządu na zewnętrznego specjalistę.

Chodzi o to, by firma otrzymała wsparcie adekwatne do celu, który chce osiągnąć, a nie tylko dokument opisujący, co należałoby zrobić.

Firma nie potrzebuje wyłącznie wiedzieć, co powinna zmienić.

Potrzebuje jeszcze skutecznie tę zmianę przeprowadzić — i utrzymać jej efekty, gdy doradca zakończy współpracę.

Źródła i literaatura:

Poniższe publikacje stanowią podstawę do omówienia jakości doradztwa, sposobu zarządzania współpracą i trwałości zmian.

Wnioski praktyczne zawarte w artykule są interpretacją tych zagadnień na potrzeby zarządzania firmą, a nie dosłownym odtworzeniem tez autorów.

Sturdy, A. (2020). Can management consultancy be regulated? PolicyBristol, University of Bristol.

Höner, D., Mohe, M. (2009). Behind clients’ doors: What hinders client firms from “professionally” dealing with consultancy? Scandinavian Journal of Management, 25(3), 299–312.

ERIP: service quality model of management consulting projects (2020). Journal of Business & Industrial Marketing, 36(7), 1090–1102.

McKinsey & Company. Large-scale transformations for long-term impact.

Przeczytaj także:

Kontakt

☎ (+48) 509 665 027

✉ biuro@improveo.pl

Pon.–Pt. 10:00–18:00

Polityka prywatności

RODO

Cookies

IMPROVEO Development

Wspieramy organizacje w rozwoju,

transformacji i skutecznej komunikacji.

Acta, non verba

© 2023 IMPROVEO Development. Wszelkie prawa zastrzeżone