biuro@improveo.pl

(+48) 509 665 027

Zadzwoń do nas

Napisz do nas

Sprzedaż obiecuje.

Operacje protestują.

Finanse blokują.

Marketing robi swoje.

A klient czeka.

Na spotkaniu wszyscy zgadzają się, że najważniejszy jest wynik firmy.

Po spotkaniu każdy wraca do realizacji własnych celów, pilnuje swojego budżetu i broni decyzji swojego działu.

Sprzedaż twierdzi, że operacje nie potrafią dostosować się do potrzeb klientów.

Operacje odpowiadają, że sprzedaż obiecuje rzeczy niemożliwe do zrealizowania.

Finanse wskazują na rosnące koszty, a marketing przekonuje, że bez większego budżetu nie będzie oczekiwanych rezultatów.

Każdy ma swoje argumenty.

Każdy ma dane, które potwierdzają jego punkt widzenia.

Tylko kto w tym wszystkim odpowiada za wynik całej firmy?

Wewnętrzne konflikty rzadko zaczynają się od otwartej wojny. Częściej zaczynają się od niedopowiedzeń, założeń i informacji, które nie docierają tam, gdzie powinny.

Z czasem drobne nieporozumienia zamieniają się w wzajemną nieufność, a współpraca ustępuje miejsca obronie własnego terytorium.

Wtedy firma zaczyna płacić za coś, czego często nie widać w żadnym raporcie: brak skutecznej komunikacji.

Problem nie zaczyna się na spotkaniu. Zaczyna się znacznie wcześniej.

Wyobraźmy sobie sytuację.

Sprzedaż pozyskuje ważnego klienta.

Termin jest napięty, ale klient oczekuje elastyczności, więc handlowiec obiecuje szybką realizację i kilka dodatkowych elementów usługi.

Operacje dowiadują się o ustaleniach dopiero wtedy, gdy trzeba przygotować realizację.

Okazuje się, że dodatkowe wymagania oznaczają zmianę harmonogramu, zaangażowanie kolejnych osób i przesunięcie innych zadań.

Finanse widzą odchylenie od planowanych kosztów. Zarząd pyta, dlaczego rentowność kontraktu jest niższa od zakładanej.

Rozpoczyna się poszukiwanie winnego.

Sprzedaż mówi, że bez elastyczności nie zdobyłaby klienta.

Operacje odpowiadają, że nikt nie konsultował z nimi warunków.

Finanse pytają, dlaczego o dodatkowych kosztach dowiadują się po fakcie.

Każdy przedstawia własną wersję wydarzeń. I każdy może mieć częściowo rację.

Ale najważniejsze pytanie brzmi: dlaczego decyzja, która wpływa na kilka działów i wynik całej firmy,

została podjęta bez uzgodnienia jej konsekwencji?

Być może nie istnieje jasna zasada konsultowania niestandardowych warunków.

Być może informacje przekazywane są zbyt późno. Być może odpowiedzialność za decyzję jest rozproszona albo nikt nie ma obowiązku sprawdzenia, jak wpłynie ona na pozostałe części organizacji.

To nie jest wyłącznie problem komunikacji między ludźmi. To również problem sposobu, w jaki firma organizuje przepływ informacji i podejmowanie decyzji.

Każdy coś wie. Nikt nie zna całego obrazu.

W wielu organizacjach informacje istnieją, ale są rozproszone.

Sprzedaż zna oczekiwania klienta.

Operacje wiedzą, jakie są rzeczywiste możliwości realizacji.

Finanse znają konsekwencje kosztowe. Marketing rozumie, jakie obietnice składa marka i jakie oczekiwania buduje na rynku.

Żaden dział nie musi mieć złych intencji. Problem pojawia się wtedy, gdy wiedza pozostaje zamknięta w granicach poszczególnych zespołów.

Informacja, która dla jednego działu jest oczywista, dla drugiego może być całkowicie nieznana.

Decyzja uzgodniona w jednym miejscu nie zawsze dociera do wszystkich osób, których dotyczy.

Zmiana priorytetów bywa komunikowana ustnie, bez ustalenia, co oznacza dla pozostałych zadań.

W efekcie pracownicy podejmują decyzje na podstawie niepełnego obrazu sytuacji.

Później pojawiają się pretensje:

• „Dlaczego nikt nam o tym nie powiedział?”

• „Przecież ustaliliśmy to na spotkaniu”.

• „Myśleliśmy, że to już zostało uzgodnione”.

• „To nie jest odpowiedzialność naszego działu”.

Takie zdania nie zawsze świadczą o złej woli.

Często pokazują, że organizacja nie ma wspólnego rozumienia ustaleń, odpowiedzialności i konsekwencji podejmowanych decyzji.

W firmie nie wystarczy, że informacja została przekazana.

Trzeba jeszcze zadbać o to, żeby właściwe osoby ją otrzymały, zrozumiały i wiedziały, co powinny z nią zrobić.

Komunikacja?

Wszyscy twierdzą, że jej potrzebują. Niewielu definiuje, jak ma działać.

Kiedy pojawiają się konflikty między działami, najczęstszą odpowiedzią jest potrzeba lepszej komunikacji.

Brzmi rozsądnie, ale samo hasło niewiele zmienia.

Dodatkowe spotkanie nie rozwiąże problemu, jeśli nikt nie wie, kto podejmuje ostateczną decyzję. Kolejny raport nie pomoże, jeśli zawarte w nim informacje nie prowadzą do konkretnych działań. Nowy komunikator nie usprawni współpracy, jeżeli każdy dział nadal działa według własnych priorytetów.

Skuteczna komunikacja wymaga czegoś więcej niż przekazywania wiadomości.

Potrzebne są jasne odpowiedzi na kilka podstawowych pytań:

• Kto powinien wiedzieć? Które osoby i działy muszą zostać uwzględnione przed podjęciem decyzji?
• Kiedy należy przekazać informację? Na jakim etapie uzgodnienia są jeszcze możliwe, a kiedy zmiana staje się kosztowna?
• Co wymaga uzgodnienia? Które decyzje można podejmować samodzielnie, a które wpływają na inne obszary firmy?
• Kto odpowiada za dalsze działanie? Kto podejmuje decyzję, kto ją realizuje i kto sprawdza rezultat?
• Jak potwierdzamy ustalenia? Gdzie zapisujemy decyzje, terminy i odpowiedzialność, żeby nie opierać się na pamięci uczestników spotkania?

Dopiero wtedy komunikacja przestaje być ogólnym postulatem, a staje się elementem zarządzania.

Dlaczego działy zaczynają walczyć ze sobą?

Brak informacji jest tylko częścią problemu.

Z czasem może pojawić się coś jeszcze bardziej szkodliwego: przekonanie, że współpraca z innym działem oznacza dodatkowe ryzyko.

Sprzedaż zaczyna wcześniej zakładać, że operacje będą utrudniać realizację.

Operacje przestają ufać obietnicom handlowców. Finanse są postrzegane jako dział, który zawsze mówi „nie”.

Każda kolejna rozmowa rozpoczyna się więc nie od wspólnego szukania rozwiązania, lecz od obrony własnego stanowiska.

W takiej atmosferze ludzie ograniczają dzielenie się informacjami, konsultują decyzje coraz później i zabezpieczają się na wypadek przyszłych sporów.

Powstaje błędne koło:

1. Brak informacji prowadzi do błędnych założeń.
2. Błędne założenia powodują konflikty i wzajemne pretensje.
3. Konflikty osłabiają zaufanie między działami.
4. Mniejsze zaufanie ogranicza otwartość i gotowość do współpracy.
5. Jeszcze mniej informacji dociera do właściwych osób.

W pewnym momencie nawet proste ustalenie wymaga wielu rozmów, potwierdzeń i akceptacji.

Firma nadal pracuje, ale coraz większa część energii jest zużywana na koordynowanie pracy, wyjaśnianie nieporozumień

i naprawianie konsekwencji decyzji podjętych bez pełnej wiedzy.

Co istotne, nie każdy konflikt jest zły. Różne działy mają różne perspektywy, a ich spór może pomóc uniknąć błędnej decyzji.

Problem zaczyna się wtedy, gdy różnica zdań nie prowadzi do lepszego rozwiązania, lecz do trwałego konfliktu interesów i odpowiedzialności.

Wiele firm oczekuje, że menedżerowie będą współpracować, ponieważ wszyscy pracują dla tej samej organizacji.

To jednak nie wystarczy.

Jeżeli cele działów są sprzeczne, odpowiedzialność za decyzje niejasna, a wymiana informacji zależy wyłącznie od indywidualnej inicjatywy pracowników,

współpraca staje się dodatkowym wysiłkiem. Każdy menedżer musi samodzielnie rozstrzygać, ile czasu poświęcić na interes całej organizacji,

a ile na realizację własnych zadań.

Nie chodzi o to, by prezes uczestniczył w każdej rozmowie i rozstrzygał każdy spór. Taki model szybko stworzyłby kolejne wąskie gardło.

Rolą zarządu jest zaprojektowanie zasad, w których współpraca nie zależy wyłącznie od dobrej woli konkretnych osób.

Oznacza to między innymi:

1. Wspólne rozumienie celów.
2. Jasne granice decyzyjności. 
3. Uporządkowany przepływ informacji.
4. Rozliczanie za wspólny rezultat. 
5. Rozwiązywanie przyczyn, a nie tylko sporów.

Ile kosztuje firmę brak komunikacji?

Nie zawsze da się przypisać każdemu nieporozumieniu konkretną kwotę. Można jednak zidentyfikować jego skutki i ocenić ich skalę.

Pomyłka w przekazaniu wymagań może oznaczać konieczność ponownego wykonania pracy.

Brak uzgodnienia terminu może prowadzić do opóźnień.

Nieprzekazana zmiana może spowodować zakup niewłaściwych materiałów, dodatkowe koszty obsługi lub niezadowolenie klienta.

Do tego dochodzą koszty mniej widoczne: czas poświęcony na wyjaśnianie nieporozumień, powtarzające się spotkania, opóźnione decyzje i utracone możliwości.

Warto przyjrzeć się kilku sygnałom:

• Jak często zadania trzeba wykonywać ponownie z powodu niepełnych lub sprzecznych informacji?
• Ile decyzji czeka na uzgodnienia między działami?
• Jak często terminy są zagrożone, ponieważ ważna informacja dotarła zbyt późno?
• Ile czasu menedżerowie poświęcają na rozwiązywanie konfliktów, które regularnie powracają?
• Jak często firma dowiaduje się o problemie dopiero wtedy, gdy odczuwa go klient?

Odpowiedzi nie muszą od razu prowadzić do rozbudowanego systemu pomiarowego.

Czasem wystarczy przeanalizować kilka powtarzających się sytuacji i odtworzyć, gdzie informacja została utracona,

kto podejmował decyzję oraz dlaczego inne osoby dowiedziały się o niej za późno.

Takie podejście pozwala przejść od ogólnego stwierdzenia „mamy problem z komunikacją” do wskazania konkretnych miejsc,

w których organizacja traci czas, pieniądze i zdolność do sprawnego działania.

Nie potrzebujesz, żeby wszyscy się ze sobą zgadzali.

Sprawnie działająca organizacja nie jest miejscem, w którym wszyscy zawsze mają takie samo zdanie.

Sprzedaż powinna zwracać uwagę na potrzeby klientów.

Operacje mają obowiązek wskazywać ograniczenia realizacyjne.

Finanse muszą oceniać konsekwencje ekonomiczne. Marketing powinien dbać o spójność oferty i obietnic składanych rynkowi.

Te perspektywy mogą się różnić. I dobrze.

Warunkiem jest jednak to, by różnice zostały ujawnione odpowiednio wcześnie, a decyzje były podejmowane na podstawie wspólnych informacji i jasno określonych priorytetów.

Celem nie jest wyeliminowanie sporów.

Celem jest stworzenie takiego sposobu pracy, w którym spór prowadzi do lepszej decyzji, a nie do wielotygodniowej walki o to, kto miał rację.

Dobra komunikacja nie polega na tym, że wszyscy wiedzą wszystko.

Polega na tym, że właściwe osoby wiedzą to, co jest im potrzebne, we właściwym momencie i potrafią przełożyć tę wiedzę na działanie.

Kto w takim razie odpowiada za wynik całej firmy?

Jeżeli sprzedaż realizuje swój plan, operacje pilnują wydajności, finanse kontrolują koszty, a mimo to organizacja regularnie traci

czas i pieniądze na konflikty między działami, warto spojrzeć szerzej niż na indywidualne zachowania pracowników.

Być może firma potrzebuje jasniejszych zasad komunikacji.

Być może trzeba uporządkować odpowiedzialność, procesy decyzyjne lub sposób ustalania wspólnych priorytetów.

A być może poszczególne działy są oceniane w taki sposób, że współpraca staje się dla nich mniej opłacalna niż obrona własnych wyników.

Nie da się tego rozstrzygnąć bez zrozumienia, jak organizacja faktycznie działa.

A wtedy warto zadać sobie jedno pytanie:

Czy w Twojej firmie działy rzeczywiście ze sobą współpracują, czy tylko pracują obok siebie?

Jeśli chcesz sprawdzić, gdzie w Twojej organizacji komunikacja przestaje działać i jakie konsekwencje ma to dla wyników, skontaktuj się z IMPROVEO Development.

Przyjrzyjmy się wspólnie temu, co można usprawnić — nie tylko w rozmowach między ludźmi, lecz także w sposobie działania całej firmy.

Przeczytaj także:

Kontakt

☎ (+48) 509 665 027

✉ biuro@improveo.pl

Pon.–Pt. 10:00–18:00

Polityka prywatności

RODO

Cookies

IMPROVEO Development

Wspieramy organizacje w rozwoju,

transformacji i skutecznej komunikacji.

Acta, non verba

© 2023 IMPROVEO Development. Wszelkie prawa zastrzeżone