biuro@improveo.pl

(+48) 509 665 027

Zadzwoń do nas

Napisz do nas

Wyobraź sobie autostradę z sześcioma pasami ruchu, która nagle zwęża się do jednego.

Samochody nie znikają.

Nie przestają też potrzebować drogi.

Wszystkie muszą jednak zmieścić się w znacznie mniejszej przestrzeni.

Ruch zwalnia, tworzy się kolejka, a przepustowość całej trasy ogranicza jej najwęższy odcinek.

Tak działa wąskie gardło.

Wąskim gardłem może być:

• stanowisko produkcyjne,
• pojedyncza decyzja,
• niedostępny specjalista,
• etap akceptacji dokumentów,
• dział, który nie nadąża z obsługą zadań przekazywanych przez pozostałe zespoły.

Wspólny mianownik jest jeden: jeden element ogranicza tempo całego procesu, nawet jeśli pozostałe działają sprawnie.

Kiedy „wąskie gardło” trafiło do zarządzania?

Samo określenie jest starsze niż współczesne teorie zarządzania.

Angielskie słowo bottleneck w znaczeniu miejsca, w którym ruch ulega zatorowi, odnotowano już w 1896 roku.

W szerszym znaczeniu — jako przeszkodę ograniczającą przepływ — pojawiło się w 1922 roku.

Nie ma więc podstaw, by przypisywać wynalezienie tej metafory jednemu menedżerowi czy badaczowi.

Do rozwoju myślenia o ograniczeniach w zarządzaniu przyczynił się natomiast Eliyahu M. Goldratt, fizyk i teoretyk zarządzania.

Pod koniec lat 70. rozwijał rozwiązania wspierające planowanie produkcji.

W 1984 roku, razem z Jeffem Coxem, opublikował książkę The Goal, która spopularyzowała podejście znane jako Teoria Ograniczeń (Theory of Constraints, TOC).

Goldratt zwrócił uwagę na problem, który łatwo przeoczyć, koncentrując się na wynikach pojedynczych stanowisk:

poprawa wydajności jednego elementu nie musi zwiększać wydajności całego systemu.

Jeśli ograniczenie znajduje się gdzie indziej, dodatkowy wysiłek może nie przynieść oczekiwanego rezultatu.

To podejście zyskało popularność w produkcji, ale jego zastosowanie nie ogranicza się do fabryk.

Każda organizacja, w której zadania, informacje lub decyzje przepływają między kolejnymi etapami, może mieć własne wąskie gardła.

Gdzie najczęściej powstają wąskie gardła?

Nie ma jednego miejsca, w którym występują we wszystkich firmach.

Ich lokalizacja zależy od charakteru działalności, organizacji pracy i zależności między zadaniami.

W praktyce szczególnie często warto zwrócić uwagę na kilka obszarów.

• Decyzje i akceptacje

• Przekazywanie zadań między działami

• Produkcja i logistyka

• Informacje i dokumenty

• Specjalistyczne kompetencje

• Sprzedaż i obsługa klienta

Dlaczego wąskie gardła powstają?

Samo wskazanie miejsca, w którym zadania się kumulują, nie wyjaśnia jeszcze przyczyny problemu.

Kolejka może być widocznym skutkiem kilku różnych mechanizmów.

• Koncentracja odpowiedzialności.
• Nierównomierna przepustowość etapów. 
• Lokalne cele i sprzeczne priorytety. 
• Błędy i powtarzanie pracy. 
• Zmienność obciążenia. 
• Rozwój firmy bez zmian w sposobie pracy. 

Wąskie gardło nie musi zatem wynikać z błędu jednej osoby.

Może być skutkiem sposobu, w jaki zaprojektowano proces, rozdzielono odpowiedzialność lub dostosowano zasoby do skali działalności.

Dlaczego większa wydajność nie zawsze oznacza lepszy wynik?

To jeden z najważniejszych problemów związanych z wąskimi gardłami.

Firma może poprawiać wyniki poszczególnych działów, a mimo to nie zwiększać proporcjonalnie liczby spraw zakończonych na czas.

Jeśli wcześniejsze etapy pracują szybciej niż ten, który ogranicza przepływ, powstaje więcej zadań oczekujących.

Zwiększa się liczba spraw w toku, wydłuża czas realizacji, a pracownicy częściej sprawdzają statusy i przypominają o zaległych decyzjach.

Zajętość rośnie, ale klient nadal czeka.

Właśnie dlatego wynik pojedynczego stanowiska czy działu nie zawsze pokazuje, jak sprawnie działa cała organizacja.

Wysoka liczba wykonanych czynności może współistnieć z długim czasem realizacji zamówienia, projektu lub usługi.

Liczy się bowiem nie tylko tempo pracy poszczególnych elementów, lecz także ich wzajemne dopasowanie.

Ile kosztuje ograniczenie, którego nikt nie zauważa?

Wąskie gardło może powodować:

• opóźnienia,
• dodatkowe koszty,
• nadgodziny,
• utratę szans sprzedażowych,
• niezadowolenie klientów.

Może również zwiększać napięcia między działami:

jeden zespół uważa, że wykonał swoje zadanie, drugi tłumaczy opóźnienie zaległościami, a menedżerowie próbują ustalić, gdzie utknęła sprawa.

Koszt nie zawsze pojawia się w jednym miejscu budżetu.

Część jest widoczna w czasie pracy, część w opóźnionych przychodach, a część w utraconej przewidywalności działania.

Nie każde opóźnienie jest jednak wąskim gardłem — czasami wynika z sezonowości, świadomie przyjętych priorytetów albo ograniczeń rynkowych.

Istotne jest to, czy dany czynnik regularnie ogranicza zdolność firmy do osiągania jej celów.

Wąskie gardło bywa szczególnie trudne do zauważenia, gdy każdy odpowiada wyłącznie za swój fragment procesu.

Poszczególne zadania mogą być realizowane zgodnie z planem, a mimo to całość trwa zbyt długo.

Wąskie gardło nie musi zatrzymywać całej firmy. Wystarczy, że ogranicza tempo, w jakim firma potrafi dostarczać wynik.

I właśnie dlatego pytanie o efektywność nie powinno kończyć się na tym, jak szybko pracują ludzie lub poszczególne działy.

Równie ważne jest to, co dzieje się między nimi — i gdzie przepływ pracy napotyka ograniczenie.

Źródła:

Goldratt, Eliyahu M., Cox, Jeff, The Goal: A Process of Ongoing Improvement, North River Press, 1984.

Lawrence, Stephen R., Buss, Arnold H., “Economic Analysis of Production Bottlenecks”, Mathematical Problems in Engineering, 1995.

Rattner, Sergio, “What Is the Theory of Constraints, and How Does It Compare to Lean Thinking?”, Lean Enterprise Institute, 2006.

Harper, Douglas, “Bottleneck”, Online Etymology Dictionary.

Przeczytaj także:

Kontakt

☎ (+48) 509 665 027

✉ biuro@improveo.pl

Pon.–Pt. 10:00–18:00

Polityka prywatności

RODO

Cookies

IMPROVEO Development

Wspieramy organizacje w rozwoju,

transformacji i skutecznej komunikacji.

Acta, non verba

© 2023 IMPROVEO Development. Wszelkie prawa zastrzeżone