biuro@improveo.pl

(+48) 509 665 027

Zadzwoń do nas

Napisz do nas

Można skrócić czas pracy jednego działu, ograniczyć jego koszty i poprawić wskaźniki efektywności.

Można też po kilku miesiącach odkryć, że firma wcale nie działa lepiej.

Zamówienia nadal się opóźniają, błędy wracają, a pracownicy tracą czas na wyjaśnianie spraw, które powinny zostać rozwiązane wcześniej.

Co poszło nie tak?

Być może usprawniono fragment organizacji, nie sprawdzając, jak funkcjonuje całość.

Restrukturyzacja jednego działu nie odbywa się w próżni.

Jeśli jego praca zależy od informacji, decyzji i działań innych zespołów, skuteczność zmian zależy również od tego, jak te zespoły ze sobą współpracują.

Dział nie jest osobną firmą

Wyobraźmy sobie, że firma chce usprawnić dział obsługi zamówień.

Analiza wykazuje, że część zadań można połączyć, zmienić podział obowiązków i skrócić czas obsługi pojedynczego zlecenia.

Zmiany zostają wdrożone. Wskaźniki działu się poprawiają.

Tyle że sprzedaż nadal przekazuje niekompletne zamówienia.

Produkcja informuje o zmianach terminów z opóźnieniem, a logistyka ustala własne priorytety.

Pracownicy obsługi zamówień wciąż uzupełniają dane, wyjaśniają rozbieżności i ponownie uzgadniają terminy.

W efekcie część oszczędności zostaje pochłonięta przez dodatkową pracę.

Dział działa sprawniej w ramach swoich zadań, ale cały proces nadal nie przebiega tak, jak powinien.

To przykład optymalizacji lokalnej: poprawy działania jednego elementu bez sprawdzenia wpływu zmian na pozostałe części systemu.

Geary Rummler i Alan Brache w książce Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart

zwracają uwagę na konieczność analizowania organizacji na trzech poziomach:

• całej firmy,
• procesów,
• wykonywanej pracy.

Samo poprawienie jednego poziomu nie gwarantuje poprawy pozostałych.

Każdy dział ma swoje zasady. Firma nie ma wspólnego procesu

W wielu organizacjach poszczególne działy wypracowują własne sposoby działania.

Same w sobie nie muszą być złe.

Problem pojawia się wtedy, gdy nie uzgodniono zasad współpracy między nimi.

Jeden dział uznaje zadanie za zakończone, gdy przekaże dokumenty.

Drugi może rozpocząć pracę dopiero po otrzymaniu kompletu danych.

Pierwszy rozlicza liczbę obsłużonych spraw, drugi odpowiada za termin i jakość realizacji.

Każdy realizuje swoje zadania, ale przekazanie pracy między nimi nie działa prawidłowo.

Brakuje wspólnych odpowiedzi na podstawowe pytania:

• Co dokładnie jeden dział musi przekazać drugiemu?
• Kto odpowiada za kompletność informacji?
• Kiedy kolejny etap może rozpocząć pracę?
• Kto rozwiązuje problem, gdy standard nie został spełniony?
• Jak mierzymy wynik całego procesu, a nie tylko jego fragmentów?

Bez tych ustaleń restrukturyzacja może zmienić sposób pracy jednego zespołu, ale nie usunie problemów na styku działów.

Wskaźniki mogą się poprawiać, choć firma nie osiąga lepszego wyniku

Wskaźniki efektywności są potrzebne.

Problem zaczyna się wtedy, gdy każdy dział jest rozliczany wyłącznie z własnych rezultatów.

Jeśli dział sprzedaży ma zwiększać liczbę zamówień, może koncentrować się na ich pozyskiwaniu.

Jeśli produkcja ma ograniczać przestoje, będzie dążyć do stabilnego wykorzystania zasobów.

Jeśli logistyka odpowiada za koszty transportu, może preferować większe, rzadsze wysyłki.

Każdy z tych celów może mieć uzasadnienie.

Jednak bez wspólnych zasad i uzgodnienia priorytetów decyzje korzystne dla jednego działu mogą utrudniać pracę innym.

Dlatego ocena restrukturyzacji nie powinna kończyć się na pytaniu, czy dany dział obniżył koszty lub zwiększył wydajność.

Trzeba sprawdzić również, czy zmiana poprawiła czas realizacji całego procesu, jakość, terminowość i wynik dla klienta.

Przegląd literatury Markusa Kohlbachera dotyczący orientacji procesowej objął 26 badań. W publikacjach częściej raportowano pozytywne związki orientacji procesowej z wynikami organizacji, w tym szybkością, jakością, kosztami i satysfakcją klientów. Autor zaznaczył jednak, że liczba badań ilościowych była ograniczona, a wyniki mogły być obciążone skłonnością do publikowania pozytywnych przypadków. To argument za patrzeniem na organizację procesowo, a nie dowód, że każda zmiana międzydziałowa automatycznie przynosi korzyści.

Najpierw trzeba zobaczyć cały przepływ pracy

Nie oznacza to, że firma musi wstrzymać wszystkie zmiany, dopóki nie opisze każdego procesu.

Oznacza natomiast, że przed restrukturyzacją trzeba ustalić, od czego zależy praca danego działu i jakie skutki przyniesie planowana zmiana.

W praktyce warto:

• Wyznaczyć granice procesu — od momentu powstania potrzeby lub zamówienia do uzyskania końcowego rezultatu.
• Zmapować przepływ pracy między działami — uwzględnić przekazywanie zadań, oczekiwanie, poprawki, decyzje i powroty do wcześniejszych etapów.
• Ustalić wspólne standardy na styku działów — określić wymagane dane, warunki przekazania zadania, odpowiedzialność i zasady rozwiązywania wyjątków.
• Sprawdzić skutki planowanych zmian dla całego procesu — nie tylko dla kosztów i wydajności jednego zespołu.
• Mierzyć wynik całości — obok wskaźników działowych śledzić również czas realizacji, jakość, terminowość i pracę potrzebną do usuwania błędów.

Podobną logikę wykorzystuje mapowanie strumienia wartości (Value Stream Mapping),

które służy analizie przepływu materiałów i informacji oraz identyfikowaniu strat w całym strumieniu.

Przegląd Shou i współautorów z 2017 roku objął 131 artykułów dotyczących zastosowania tej metody w pięciu sektorach.

Autorzy podkreślali znaczenie rozumienia wartości i strat w konkretnym środowisku przepływu oraz dopasowania narzędzi do warunków ich zastosowania.

Restrukturyzacja ma poprawiać wynik firmy

Restrukturyzacja jednego działu może być potrzebna i uzasadniona.

Nie ma sensu jednak oceniać jej wyłącznie przez pryzmat lokalnych oszczędności, liczby etatów czy wydajności zespołu.

Jeśli praca działu zależy od innych części organizacji, trzeba uwzględnić te zależności przed wdrożeniem zmian.

W przeciwnym razie firma ryzykuje, że poprawi jeden wskaźnik, a rzeczywisty problem pozostanie — tyle że w innym miejscu.

Nie chodzi o to, żeby najpierw opisać i ustandaryzować wszystko.

Chodzi o to, żeby przed optymalizacją fragmentu zrozumieć proces, którego ten fragment jest częścią.

Bo celem restrukturyzacji nie jest stworzenie sprawniejszego działu za wszelką cenę.

Celem jest sprawniejsza firma.

Bibliografia

Rummler, G. A., Brache, A. P. (2013). Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart (3rd ed.). Wiley.

Kohlbacher, M. (2010). The effects of process orientation: a literature review. Business Process Management Journal, 16(1), 135–152.

Shou, W., Wang, J., Wu, P., Wang, X., Chong, H.-Y. (2017). A cross-sector review on the use of value stream mapping. International Journal of Production Research, 55(13), 3906–3928.

Przeczytaj także:

Kontakt

☎ (+48) 509 665 027

✉ biuro@improveo.pl

Pon.–Pt. 10:00–18:00

Polityka prywatności

RODO

Cookies

IMPROVEO Development

Wspieramy organizacje w rozwoju,

transformacji i skutecznej komunikacji.

Acta, non verba

© 2023 IMPROVEO Development. Wszelkie prawa zastrzeżone