biuro@improveo.pl
(+48) 509 665 027
Zadzwoń do nas
Napisz do nas
Nowy menedżer, stary zespół. I zaczyna sie gra.
Objęcie nowego stanowiska to jedno.
Wejście w zespół, który od lat pracuje po swojemu, to już zupełnie inna historia.
Nowy menedżer chce coś zmienić, a pracownicy niekoniecznie widzą w tym sens.
Słyszy, że „próbowaliśmy już tego wcześniej”, że „u nas to nie działa” albo że poprzedni przełożony miał inne podejście.
Czasem to uzasadnione argumenty.
A czasem zwykła niechęć do zmian.
Zdarza się też, że zespół od początku nie daje nowemu menedżerowi kredytu zaufania.
Podważa jego decyzje, niechętnie współpracuje, a czasem wręcz czeka na jego potknięcie.
Nie dlatego, że proponuje złe rozwiązania, ale dlatego, że jest nowy i narusza dotychczasowy porządek.
Tyle że nie zawsze winny jest zespół.
Menedżer również może popełnić błąd:
wejść z przekonaniem, że wie lepiej, zacząć zmiany bez poznania ludzi i oczekiwać, że sam fakt objęcia stanowiska wystarczy, by wszyscy się podporządkowali.
I jak tu rozpoznać, czy mamy do czynienia z uzasadnionym sprzeciwem, walką o wpływy, czy błędami popełnianymi po obu stronach?
„U nas się tak nie da”
To jedno z tych zdań, które nowy menedżer może usłyszeć już w pierwszych tygodniach pracy.
Czasem kryje się za nim konkretna wiedza.
Zespół zna procesy, zależności między działami i ograniczenia, których nie widać na schemacie organizacyjnym.
Wie, dlaczego poprzednia próba zmiany zakończyła się niepowodzeniem albo co może pójść nie tak.
Wtedy sprzeciw jest cenną informacją.
Problem pojawia się, gdy menedżer traktuje go jak atak na swój autorytet i zamiast sprawdzić argumenty, próbuje za wszelką cenę udowodnić, że ma rację.
Ale jest też druga strona medalu.
„U nas się tak nie da” może być wygodnym sposobem na zachowanie dotychczasowego układu.
Zmiana oznacza dodatkową pracę, konieczność nauczenia się czegoś nowego albo utratę wpływu, który ktoś budował przez lata.
Nie każdemu musi się to podobać.
Czasem łatwiej podważyć pomysł, niż uczciwie powiedzieć, że nie chce się zmieniać sposobu pracy.
Nie każdy sprzeciw oznacza sabotaż. Ale nie każdy sprzeciw jest też troską o dobro firmy.
Rozróżnienie tych dwóch sytuacji bywa trudne, szczególnie gdy nowy menedżer dopiero poznaje ludzi i nie wie jeszcze, komu może zaufać.
Zespół też potrafi rozgrywać sytuację
Nie zawsze konflikt zaczyna się od złych decyzji przełożonego.
Czasem nowy menedżer od początku trafia na ludzi, którzy nie zamierzają ułatwiać mu pracy.
Być może ktoś liczył na awans i nie pogodził się z tym, że stanowisko dostała inna osoba.
Być może poprzedni przełożony dawał zespołowi dużą swobodę, a nowy chce uporządkować zasady.
A może dotychczasowy układ był wygodny dla części pracowników i teraz pojawia się ryzyko, że trzeba będzie coś zmienić.
Nie trzeba otwartego buntu, żeby utrudnić komuś zarządzanie.
Czasem wystarczy nie przekazać ważnej informacji na czas, wykonać polecenie tylko w takim zakresie, jaki uznano za wygodny, albo publicznie podważyć decyzję bez przedstawienia pełnego kontekstu.
Zdarza się również, że ktoś czeka na błąd nowego przełożonego, by później powiedzieć: „Wiedziałem, że tak będzie”.
Takie zachowania mogą sprawić, że nawet rozsądne decyzje zaczynają grzęznąć, a menedżer traci czas na walkę o podstawową współpracę zamiast zajmować się wynikami.
Nie oznacza to jednak, że każdy pracownik, który kwestionuje decyzję przełożonego, działa przeciwko niemu.
Krytyczne pytanie może uchronić firmę przed błędem.
Problem zaczyna się wtedy, gdy celem przestaje być znalezienie dobrego rozwiązania, a staje się nim udowodnienie, kto ma większy wpływ.
Nowy menedżer też może dolać oliwy do ognia
Łatwo uznać, że jeśli zespół nie współpracuje, to właśnie on jest problemem.
W końcu menedżer ma określone cele, odpowiada za wyniki i musi podejmować decyzje.
Tyle że nowa funkcja nie daje automatycznie wiedzy o wszystkim, co dzieje się w firmie.
Menedżer może przyjść z doświadczeniem i sprawdzonymi rozwiązaniami, ale nie znać jeszcze lokalnych uwarunkowań.
Może zmienić proces, który z zewnątrz wygląda na nieefektywny, nie wiedząc, że zabezpiecza inny obszar działalności.
Może też uznać dotychczasowe metody za przestarzałe, zanim dowie się, dlaczego zostały wprowadzone.
Bywa, że chce szybko pokazać efekty.
Wprowadza więc zmiany, zanim zdąży zrozumieć sytuację, a pytania pracowników odbiera jako opór i brak zaangażowania.
W takiej atmosferze trudno o zaufanie.
Zespół ma poczucie, że nikt nie liczy się z jego doświadczeniem, a menedżer utwierdza się w przekonaniu, że ludzie po prostu nie chcą współpracować.
I tak każda kolejna sytuacja zaczyna potwierdzać wcześniejsze podejrzenia.
Menedżer widzi problematyczny zespół.
Zespół widzi niekompetentnego przełożonego.
Obie strony coraz uważniej obserwują swoje błędy, a coraz rzadziej próbują zrozumieć przyczyny problemów.
Pozorna zgoda, prawdziwy problem
Konflikt nie zawsze oznacza kłótnie na spotkaniach.
Czasem wszystko wygląda poprawnie.
Menedżer przedstawia decyzję.
Zespół przytakuje.
Zadania zostają rozdzielone, terminy ustalone, a spotkanie kończy się bez większych zastrzeżeń.
Kilka dni później okazuje się, że praca nie posuwa się naprzód.
Ktoś nie przekazał informacji, ktoś zinterpretował ustalenia po swojemu, a ktoś inny uznał, że skoro rozwiązanie nie ma sensu, będzie działał według dotychczasowych zasad.
Menedżer jest przekonany, że polecenie było jasne.
Pracownicy twierdzą, że nie wszystko zostało ustalone albo że od początku zgłaszali wątpliwości.
Oczywiście czasem problem wynika ze źle przekazanej decyzji lub niejasnego podziału odpowiedzialności.
Ale czasem pozorna zgoda jest sposobem na uniknięcie otwartego konfliktu, bez zamiaru rzeczywistego wykonania ustaleń.
W obu przypadkach firma ponosi koszty.
Zadania się opóźniają, pojawiają się poprawki, a energia zespołu zamiast na realizację celów idzie na wzajemne pretensje.
Co gorsza, każda ze stron może uważać, że to ta druga zawiodła.
Kto tu właściwie ma rację?
W takich sytuacjach łatwo szukać jednej winnej strony.
Menedżer odpowiada za zespół, więc powinien umieć nim zarządzać.
Pracownicy znają firmę, więc powinni umieć współpracować z nowym przełożonym.
Tyle że rzeczywistość rzadko jest tak prosta.
Zespół może bronić nieefektywnych przyzwyczajeń, ale może też wskazywać realne zagrożenia.
Menedżer może wprowadzać potrzebne zmiany, ale może też popełniać błędy wynikające z pośpiechu i braku rozeznania.
Czasem jedna strona rzeczywiście utrudnia pracę drugiej.
Innym razem konflikt narasta dlatego, że obie strony zaczynają działać w defensywie.
Problem polega na tym, że kiedy spór przeradza się w walkę o pozycję, coraz trudniej oddzielić fakty od interpretacji.
Każda decyzja staje się dowodem na to, że druga strona nie ma racji.
Każdy błąd urasta do rangi argumentu przeciwko niej.
Wtedy nawet zwykłe nieporozumienie może stać się kolejnym etapem konfliktu.
Firma nie powinna płacić za tę grę
Z perspektywy menedżera stawką może być autorytet i wiarygodność.
Dla pracowników — dotychczasowa pozycja, sposób pracy albo poczucie wpływu.
Każda ze stron może mieć swoje powody, by nie ustępować.
Ale firma nie rozlicza się z tego, kto wygrał spór. Rozlicza się z wyników.
Jeśli informacje nie docierają na czas, decyzje grzęzną, a współpraca zależy od osobistych relacji, organizacja traci sprawność.
Problemy, które można było rozwiązać na wczesnym etapie, ciągną się tygodniami.
Zmiany są blokowane, dobre pomysły odrzucane, a ludzie coraz więcej energii poświęcają na ochronę własnej pozycji.
W takiej atmosferze trudno budować odpowiedzialność.
Łatwiej zabezpieczać się na wypadek porażki, dokumentować cudze błędy i czekać, aż ktoś inny pierwszy popełni błąd.
A przecież celem menedżera i zespołu powinno być coś więcej niż udowodnienie, kto miał rację.
Kiedy nowy menedżer i stary zespół zaczynają grać przeciwko sobie, firma nie zyskuje zwycięzcy.
Zyskuje problem, za który wszyscy wystawią jej rachunek.
Przeczytaj także:
Polityka prywatności
RODO
Cookies
IMPROVEO Development
Wspieramy organizacje w rozwoju,
transformacji i skutecznej komunikacji.
Acta, non verba
© 2023 IMPROVEO Development. Wszelkie prawa zastrzeżone