Kto zawinił? Złe pytanie na początek. 

Kaizen zaczyna się od szacunku.

Nie szukaj winnego, szukaj przyczyny

Pracownik regularnie popełnia ten sam błąd.

Kierownik zwraca mu uwagę, przypomina procedurę, a czasem wprowadza dodatkową kontrolę.

Przez kilka dni jest lepiej.

Potem problem wraca.

Jeśli sytuacja się powtarza, warto zadać inne pytanie: dlaczego proces pozwala na ponowne popełnienie tego samego błędu?

To jeden z praktycznych punktów wyjścia do Kaizen — podejścia do ciągłego doskonalenia pracy.

Zamiast ograniczać się do korygowania zachowania pracownika, organizacja sprawdza, co w sposobie wykonywania zadania utrudnia osiągnięcie prawidłowego wyniku.

Kaizen to nie tylko produkcja

Kaizen jest kojarzony przede wszystkim z japońskim przemysłem i systemem produkcyjnym Toyoty.

To skojarzenie jest zrozumiałe, ale prowadzi do błędnego wniosku, że metoda sprawdza się głównie na hali produkcyjnej.

Tymczasem doskonalić można każdy powtarzalny proces:

• obsługę klienta,
• rekrutację,
• obieg dokumentów,
• sprzedaż,
• księgowość,
• przekazywanie zadań między działami.

Nie trzeba produkować samochodów, żeby zauważyć, że te same dane są wprowadzane kilka razy,

decyzje czekają na akceptację, a klient musi ponownie wyjaśniać swoją sprawę kolejnemu pracownikowi.

Toyota rozwijała podejście oparte na ciągłym doskonaleniu również poza produkcją.

W jednym z opisanych przypadków pracownicy działu księgowości odkryli, że część przygotowywanych dokumentów nie była później wykorzystywana.

Zmiana procesu pozwoliła wyeliminować zbędną pracę.

Problemem nie była więc wydajność poszczególnych osób, lecz czynności, które organizacja wykonywała bez realnej potrzeby.

 

Kaizen nie zależy od branży.

Zależy od tego, czy firma potrafi rozpoznawać problemy w sposobie pracy i angażować ludzi w ich rozwiązywanie.

 

Błąd pracownika czy wada procesu?

Wyobraźmy sobie magazyn, w którym regularnie wysyłane są niekompletne zamówienia.

Pierwsza reakcja może być oczywista: pracownicy muszą uważniej kompletować produkty. Kierownik przypomina zasady, a firma dodaje kolejną kontrolę.

To może pomóc, ale nie musi usuwać przyczyny problemu.

Warto sprawdzić:

• czy podobne produkty są łatwe do odróżnienia,
• czy system magazynowy pokazuje właściwe informacje,
• czy pracownicy nie muszą jednocześnie obsługiwać kilku pilnych zadań
• czy sposób pakowania umożliwia szybkie wykrycie braków.

Być może kontrola odbywa się w miejscu, w którym trudno ją przeprowadzić rzetelnie, albo instrukcja nie uwzględnia sytuacji występujących w praktyce.

Każda z tych przyczyn wymaga innego rozwiązania.

Jeśli problem wynika z nieczytelnego oznaczenia, kolejne szkolenie nie zastąpi poprawy oznaczeń.

Jeśli pracownik otrzymuje sprzeczne priorytety, samo przypominanie o dokładności nie usunie konfliktu.

Nie oznacza to, że człowiek nigdy nie ponosi odpowiedzialności za błąd.

Oznacza, że nie należy przypisywać winy, zanim sprawdzimy, co rzeczywiście doprowadziło do problemu.

Dobrze zaprojektowany proces ogranicza ryzyko pomyłek, ale nie zwalnia ludzi z odpowiedzialności za ich decyzje i działania.

 

Szacunek do człowieka oznacza również zainteresowanie jego pracą

W Kaizen szacunek nie sprowadza się do uprzejmej komunikacji ani deklaracji, że pracownicy są najważniejsi.

Przejawia się w tym, jak organizacja podchodzi do ich wiedzy i doświadczenia.

Osoba wykonująca zadanie codziennie często najlepiej wie, gdzie pojawiają się przeszkody, zbędne czynności i ryzyko pomyłki.

Może też znać nieformalne sposoby obchodzenia problemów, których nie widać w procedurach ani raportach.

Jeżeli kierownik zmienia proces bez rozmowy z ludźmi, którzy z niego korzystają, może usunąć jeden problem i stworzyć następny.

Jeżeli natomiast pyta o trudności, obserwuje pracę i sprawdza pomysły razem z zespołem, zwiększa szansę na rozwiązanie, które działa w praktyce.

Dlatego warto zmienić sposób prowadzenia rozmowy po błędzie.

 

Zamiast zaczynać od pytania „Kto to zrobił?”, lepiej ustalić:

• Co dokładnie się wydarzyło?
• Na którym etapie pojawił się problem?
• Jakie informacje i narzędzia miał wtedy pracownik?
• Co utrudniało wykonanie zadania prawidłowo?
• Jak zmienić proces, żeby ograniczyć ryzyko powtórki?

To nie jest rezygnacja z wymagań. To próba znalezienia rozwiązania, które poprawi wynik, zamiast jedynie wywrzeć presję na człowieku.

 

Jak stosować Kaizen w codziennej pracy?

Nie trzeba zaczynać od dużego programu zmian.

Lepiej wybrać konkretny, powtarzający się problem i przeanalizować go krok po kroku.

1. Opisz problem, zamiast wskazywać winnego.

Zamiast stwierdzenia „pracownicy ciągle się mylą” określ, jaki błąd występuje, gdzie i jak często.

Konkret ułatwia sprawdzenie przyczyn.

2. Przyjrzyj się pracy w rzeczywistych warunkach.

Procedura może wyglądać dobrze na papierze, a w praktyce wymagać przełączania się między systemami, oczekiwania na dane lub wykonywania zbędnych czynności.

Analizuj to, co rzeczywiście robią ludzie.

3. Porozmawiaj z osobami wykonującymi zadanie.

Nie zakładaj, że znasz przyczynę.

Zapytaj, co utrudnia pracę i w którym miejscu proces przestaje działać zgodnie z założeniami.

4. Sprawdź przyczynę, zanim wdrożysz rozwiązanie.

Dodatkowa kontrola może wykrywać błędy, ale jednocześnie wydłużać pracę.

Szkolenie może być potrzebne, lecz nie pomoże, jeśli problemem są niejednoznaczne dane. Rozwiązanie powinno odpowiadać na rozpoznaną przyczynę.

5. Wprowadź zmianę i sprawdź jej efekt.

Ustal, po czym poznasz poprawę:

• mniejszej liczbie błędów,
• krótszym czasie realizacji,
• mniejszej liczbie poprawek lub sprawniejszym przekazywaniu zadań.

Jeśli efekt nie jest zadowalający, wróć do analizy.

6. Utrwal to, co działa.

Jeżeli zmiana przynosi rezultat, zaktualizuj sposób pracy i zadbaj, by rozwiązanie było dostępne dla całego zespołu. Inaczej firma może wrócić do starych nawyków.

 

Rola menedżera: stworzyć warunki do doskonalenia

Kaizen nie zadziała, jeśli pracownicy słyszą, że mają zgłaszać problemy, a potem spotykają się z obojętnością lub krytyką.

Nie zadziała również wtedy, gdy każda zmiana wymaga długiej ścieżki akceptacji albo zespół nie ma czasu na analizę własnej pracy.

Rolą menedżera jest zapewnienie przestrzeni do zgłaszania problemów, wspólne ustalanie priorytetów i sprawdzanie, czy proponowane usprawnienia rzeczywiście pomagają. Czasem rozwiązanie będzie drobne: zmiana kolejności czynności, uproszczenie formularza, inne oznaczenie produktów.

Innym razem konieczna okaże się zmiana podziału odpowiedzialności lub całego przebiegu procesu.

Nie każda sugestia musi zostać wdrożona.

Każda powinna jednak zostać potraktowana poważnie i oceniona na podstawie jej sensu, a nie stanowiska osoby, która ją zgłasza.

 

Najpierw zrozum proces, potem oceniaj człowieka

Kaizen nie polega na szukaniu usprawiedliwień dla błędów ani na założeniu, że wszystkie problemy powoduje organizacja.

Łączy dwa obowiązki: doskonalenie sposobu pracy i odpowiedzialność za jej rezultaty.

Jeśli błąd się powtarza, samo upominanie pracownika rzadko wystarcza.

Trzeba sprawdzić, czy zadanie jest jasno określone, narzędzia są odpowiednie, informacje dostępne, a proces umożliwia wykonanie pracy zgodnie z oczekiwaniami.

Szacunek do człowieka zaczyna się od poważnego potraktowania warunków, w których pracuje.

 

Zamiast pytać wyłącznie, dlaczego ktoś popełnił błąd, warto sprawdzić również,

co w organizacji pracy można zmienić, by następnym razem łatwiej było wykonać zadanie prawidłowo.

 

Źródła:

Imai, Masaaki, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success, McGraw-Hill, 1986.

Liker, Jeffrey K., The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer, McGraw-Hill, 2004.

Toyota Motor Corporation, Toyota Production System.

Toyota Times, How Toyota Now Promotes TPS Beyond Manufacturing, 2021.