biuro@improveo.pl
(+48) 509 665 027
Zadzwoń do nas
Napisz do nas
Kij i marchewka. Czy tak naprawdę zarządza się ludźmi?
Zrobisz, czego oczekuję — będzie dobrze.
Nie zrobisz — poniesiesz konsekwencje.
Wykonasz polecenie bez dyskusji — możesz liczyć na uznanie.
Zakwestionujesz decyzję — lepiej miej dobry powód.
Tak wygląda logika kija i marchewki.
Przełożony wyznacza oczekiwania, a następnie posługuje się nagrodami i karami, by skłonić ludzi do określonych zachowań.
W tej relacji najważniejsze staje się to, czy pracownik postępuje zgodnie z oczekiwaniami osoby, która ma nad nim władzę.
To sposób zarządzania, który może dawać poczucie kontroli.
Nie oznacza jednak, że buduje odpowiedzialność, zaufanie czy zaangażowanie.
Można uzyskać posłuszeństwo, nie zyskując samodzielnego myślenia.
Można sprawić, że ludzie będą wykonywać polecenia, ale niekoniecznie, że będą rozumieć ich sens albo czuć się odpowiedzialni za rezultat.
I właśnie dlatego warto przyjrzeć się temu, co kryje się za popularną metaforą.
Pomysł starszy niż współczesne zarządzanie
Metafora kija i marchewki jest znacznie starsza niż dzisiejsze systemy zarządzania.
Jedno z najwcześniejszych znanych drukowanych użyć angielskiego wyrażenia „carrot and stick” w kontekście nagrody i kary pochodzi z 1876 roku.
Pojawiło się w tekście The Reality of Duty: As Illustrated by the Autobiography of Mr John Stuart Mill, opublikowanym w czasopiśmie „Contemporary Review”.
Wspominał on o dyscyplinie stosowanej wobec Johna Stuarta Milla w dzieciństwie.
Nie oznacza to, że właśnie wtedy powstał sam pomysł.
To najwcześniejsze znane udokumentowane użycie wyrażenia, a nie data wynalezienia metody.
Metafora zyskała szerszą popularność w XX wieku.
Według analizy historycznej Michaela Quinionа publikacje „The Economist” z lat 1946 i 1948 przyczyniły się do upowszechnienia jej we współczesnym znaczeniu.
Dziś określenie „kij i marchewka” funkcjonuje jako skrót myślowy opisujący zarządzanie przez nagrody i konsekwencje.
Choć brzmi niewinnie, kryje się za nim konkretne założenie: żeby skłonić ludzi do określonego działania, trzeba im zaoferować korzyść albo sprawić,
by obawiali się konsekwencji.
Kontrola to nie to samo co dobre zarządzanie
Kij i marchewka są atrakcyjne, bo wydają się proste.
Przełożony określa, czego oczekuje, a potem nagradza zgodność z oczekiwaniami lub wyciąga konsekwencje za ich niespełnienie.
Taki układ daje poczucie, że sytuacja jest pod kontrolą.
Jeśli coś nie działa, można zwiększyć presję.
Jeśli ludzie nie reagują, można zaostrzyć zasady.
Jeśli wynik się poprawia, można uznać, że metoda przynosi efekty.
Tyle że poprawa zachowania pod wpływem presji nie jest jeszcze dowodem na skuteczne zarządzanie.
Pracownik może wykonać polecenie, ponieważ rozumie jego cel i uważa je za słuszne.
Może też zrobić dokładnie to samo, ponieważ obawia się reakcji przełożonego.
Z zewnątrz oba przypadki wyglądają podobnie.
Różnica ujawnia się wtedy, gdy sytuacja staje się trudniejsza, pojawia się nieprzewidziany problem albo trzeba podjąć decyzję bez instrukcji.
Jeśli podstawowym narzędziem kierowania jest nagroda lub kara, łatwo pomylić podporządkowanie z odpowiedzialnością.
Dobre zarządzanie nie polega na tym, żeby ludzie bali się nie wykonać polecenia.
Polega na tym, żeby wiedzieli, za co odpowiadają, rozumieli cel swojej pracy i potrafili podejmować właściwe decyzje.
Kiedy posłuszeństwo staje się ważniejsze niż rezultat
Wyobraźmy sobie sytuację, w której pracownik zauważa, że decyzja przełożonego może doprowadzić do problemu.
Ma dwie możliwości: zgłosić wątpliwości albo wykonać polecenie bez dyskusji.
Jeśli wie, że sprzeciw zostanie potraktowany jako podważanie autorytetu, a błąd wynikający z wykonania polecenia będzie łatwiejszy do usprawiedliwienia niż samodzielna decyzja, wybór staje się prosty.
W takiej organizacji ludzie mogą przestać otwarcie mówić o ryzyku.
Nie dlatego, że nie potrafią go dostrzec, ale dlatego, że nie opłaca im się go zgłaszać.
To jeden z poważniejszych problemów zarządzania opartego na strachu i podporządkowaniu.
Przełożony może otrzymywać mniej krytycznych informacji, niż rzeczywiście potrzebuje.
Zespół może sprawiać ważenie zgodnego, choć w praktyce pracownicy unikają trudnych rozmów i niechętnie kwestionują decyzje.
W efekcie firma traci coś znacznie cenniejszego niż chwilowy komfort menedżera: możliwość wczesnego wykrywania problemów i korzystania z wiedzy ludzi, którzy znają swoją pracę.
Kij i marchewka nie budują zaufania
Relacja oparta na nagrodzie i karze ma jeszcze jedną słabość: przesuwa uwagę z samej pracy na reakcję przełożonego.
- Czy mogę się z tym nie zgodzić?
- Czy zgłoszenie błędu nie zaszkodzi mojej pozycji?
- Czy warto zaproponować zmianę, jeśli bezpieczniej jest zrobić wszystko tak jak dotychczas?
- Czy mogę przyznać, że czegoś nie wiem?
W środowisku, w którym na takie pytania odpowiada przede wszystkim obawa przed konsekwencjami, zaufanie trudno zbudować.
Nie chodzi o to, by pracownicy zawsze zgadzali się z przełożonymi ani by każda decyzja podlegała negocjacjom.
Chodzi o to, żeby różnica zdań nie była automatycznie traktowana jako niesubordynacja, a zgłoszenie problemu nie było utożsamiane z osobistą porażką.
Menedżer potrzebuje informacji, również tych niewygodnych.
Jeśli ludzie uczą się, że bezpieczniej jest milczeć, może ich nie otrzymać — nawet wtedy, gdy są kluczowe dla firmy.
Dlaczego ten sposób zarządzania wciąż jest obecny?
Kij i marchewka nie zniknęły z organizacji.
W relacjach zawodowych nadal występują nagrody, pochwały, przywileje, krytyka i konsekwencje.
Nie oznacza to jednak, że firmy świadomie deklarują zarządzanie wyłącznie w ten sposób.
Trudniej jest też wykazać, jak powszechny jest sam model kija i marchewki, ponieważ badania dotyczą zwykle konkretnych praktyk zarządzania, a nie tej metafory jako całości.
Dane Gallupa pokazują jednak, że tradycyjne systemy zarządzania efektywnością mają poważne ograniczenia.
W badaniu opublikowanym 6 maja 2024 roku zaledwie 2% ankietowanych dyrektorów HR z firm z listy Fortune 500 zdecydowanie zgodziło się, że ich system zarządzania efektywnością inspiruje pracowników do poprawy wyników.
Nie dowodzi to, że firmy masowo porzucają nagradzanie i karanie.
Pokazuje natomiast, że samo ustalanie oczekiwań, ocenianie i rozliczanie nie gwarantuje, że ludzie będą skuteczniej pracować.
Kij i marchewka są intuicyjne, bo obiecują prostą zależność między zachowaniem a konsekwencją.
Zmiana sposobu zarządzania wymaga więcej:
- umiejętności prowadzenia rozmów,
- jasnego określania odpowiedzialności,
- podejmowania decyzji
- tworzenia warunków do samodzielnego działania.
To trudniejsze niż wydanie polecenia i sprawdzenie, czy zostało wykonane. Ale właśnie na tym polega praca menedżera.
Zarządzanie bez kija i marchewki?
Odejście od zarządzania opartego na nagrodzie i karze nie oznacza rezygnacji z wymagań, zasad czy odpowiedzialności.
Organizacja nadal potrzebuje standardów, a przełożony musi reagować na niewłaściwe zachowania i niewykonywanie obowiązków.
Różnica polega na tym, czy nagroda i kara są głównym sposobem kierowania ludźmi, czy jedynie konsekwencją jasno określonych zasad.
Menedżer może stawiać wysokie wymagania, rozliczać wyniki i podejmować trudne decyzje, nie budując relacji na strachu.
Może oczekiwać odpowiedzialności, jednocześnie dając ludziom odpowiedni zakres samodzielności.
Może egzekwować ustalenia, ale też słuchać argumentów i przyznawać, że nie każda decyzja jest właściwa.
To nie jest zarządzanie bez wymagań.
To zarządzanie, w którym wymagania idą w parze z odpowiedzialnością po obu stronach.
Kij i marchewka mogą skłonić człowieka do określonego zachowania.
Nie są jednak dobrym fundamentem relacji, w której oczekujemy zaufania, inicjatywy i samodzielnego myślenia.
Jeśli firma chce czegoś więcej niż posłuszeństwa, musi wyjść poza logikę nagrody i kary.
Nie dlatego, że ludzie nie potrzebują zasad, ale dlatego, że samo podporządkowanie nie wystarczy, by dobrze zarządzać organizacją.
Bibliografia
Blatchford, J. (1876). The Reality of Duty: As Illustrated by the Autobiography of Mr John Stuart Mill. „Contemporary Review”, sierpień 1876.
Quinion, M. (b.d.). Carrot and Stick: Origins of Reward and Punishment. World Wide Words.\
Wigert, B., Barrett, H. (2024, 6 maja). 2% of CHROs Think Their Performance Management System Works. Gallup.
Przeczytaj także:
Polityka prywatności
RODO
Cookies
IMPROVEO Development
Wspieramy organizacje w rozwoju,
transformacji i skutecznej komunikacji.
Acta, non verba
© 2023 IMPROVEO Development. Wszelkie prawa zastrzeżone