biuro@improveo.pl
(+48) 509 665 027
Zadzwoń do nas
Napisz do nas
Dlaczego niektóre firmy rozwijają sie szybciej niż inne?
Dwie firmy działają w tej samej branży. Mają podobną ofertę, dostęp do porównywalnych technologii i funkcjonują na tym samym rynku.
Po kilku latach jedna systematycznie zwiększa przychody, poprawia rentowność i zdobywa kolejnych klientów.
Druga, mimo dużego zaangażowania właścicieli i pracowników, wciąż zmaga się z podobnymi problemami.
Skąd bierze się ta różnica?
Odpowiedzi najczęściej szukamy w wielkości kapitału, strategii, jakości produktów czy przewadze technologicznej.
Wszystkie te czynniki mają znaczenie, ale nie wyjaśniają wszystkiego.
W praktyce istotną rolę odgrywa również to, jak szybko organizacja rozpoznaje problemy, podejmuje decyzje i wyciąga wnioski z własnych doświadczeń.
Niektóre firmy przez lata próbują rozwiązywać te same trudności. Inne znacznie wcześniej dostrzegają, że dotychczasowy sposób działania przestał być skuteczny.
Ta różnica potrafi mieć większe znaczenie, niż początkowo się wydaje.
Większość problemów biznesowych nie jest wyjątkowa
Właściciele firm często podkreślają specyfikę swojej działalności.
Wskazują na wymagających klientów, charakter branży, trudny rynek pracy czy szczególne uwarunkowania organizacyjne.
Zazwyczaj mają rację.
Każde przedsiębiorstwo działa w określonych warunkach, które wpływają na podejmowane decyzje.
Jednak wiele problemów zarządczych powtarza się niezależnie od branży i wielkości firmy.
Chaos organizacyjny, przeciążeni menedżerowie, spadająca rentowność, niejasny podział odpowiedzialności, konflikty między działami czy procesy uzależnione od kilku kluczowych pracowników to sytuacje znane zarówno przedsiębiorstwom produkcyjnym, jak i handlowym czy usługowym.
Różnią się skalą i okolicznościami, ale często mają podobne przyczyny.
Firma może przez wiele miesięcy szukać sposobu na poprawę terminowości zamówień, podczas gdy inne przedsiębiorstwa rozwiązały już podobny problem, porządkując planowanie i przepływ informacji.
Może też inwestować w kolejne narzędzia informatyczne, nie dostrzegając, że główną przeszkodą jest niewłaściwy podział odpowiedzialności.
Nie oznacza to, że rozwiązania można bezpośrednio przenosić między organizacjami.
Warto jednak wiedzieć, które mechanizmy zostały już rozpoznane i jakie działania sprawdziły się w porównywalnych warunkach.
Nie każdy problem trzeba rozwiązywać od początku.
Czasami wystarczy skorzystać z doświadczeń, za które ktoś inny już zapłacił.
Najwięcej kosztują błędy, które powtarzamy
Błędy są nieodłącznym elementem prowadzenia biznesu.
Trudno rozwijać działalność, wprowadzać nowe produkty czy podejmować ryzyko inwestycyjne bez nietrafionych decyzji.
Znacznie ważniejsze jest to, jak szybko organizacja potrafi rozpoznać ich konsekwencje i zmienić sposób działania.
Wyobraźmy sobie przedsiębiorstwo, które od dłuższego czasu ma problemy z terminową realizacją zamówień.
Pierwszą reakcją jest zwiększenie zatrudnienia.
Kiedy sytuacja się nie poprawia, firma inwestuje w dodatkowe wyposażenie, a następnie w nowy system planowania.
Po kilku miesiącach okazuje się, że główną przyczyną opóźnień nie był brak pracowników ani niewystarczające moce produkcyjne.
Problem wynikał z częstych zmian priorytetów, niewłaściwego przygotowania zleceń i braku koordynacji między działami.
Firma poniosła dodatkowe koszty, ale nie usunęła źródła trudności.
Podobne sytuacje zdarzają się w sprzedaży, logistyce czy administracji.
Organizacje tworzą kolejne procedury, rozbudowują struktury i kupują nowe systemy, choć wcześniej nie sprawdziły, dlaczego dotychczasowe rozwiązania nie działają.
Sam zakup technologii czy zwiększenie zatrudnienia nie jest oczywiście błędem.
Błędem może być podjęcie takiej decyzji bez odpowiedniej diagnozy.
Warto przy tym pamiętać, że koszt nietrafionych działań nie ogranicza się do wydanych pieniędzy.
Obejmuje również czas menedżerów, zaangażowanie pracowników i utracone możliwości rozwoju.
Firma, która szybciej identyfikuje przyczyny problemów, może przeznaczyć więcej zasobów na rozwój zamiast na ciągłe usuwanie skutków wcześniejszych decyzji.
Sama wiedza nie daje jeszcze przewagi
Dostęp do wiedzy z zakresu zarządzania jest dziś ogromny.
Publikacje naukowe, książki, szkolenia, analizy przypadków i nowoczesne narzędzia dostarczają wielu sprawdzonych metod usprawniania organizacji.
Mimo to firmy nadal popełniają podobne błędy.
Można znać zasady Lean Management i jednocześnie utrzymywać procesy pełne zbędnych czynności.
Można wdrożyć KPI, ale wykorzystywać je wyłącznie do przygotowywania raportów.
Można posiadać zaawansowany system ERP i nadal podejmować decyzje na podstawie niepełnych lub nieaktualnych informacji.
Znajomość narzędzia nie jest równoznaczna z umiejętnością jego zastosowania.
W zarządzaniu znaczenie ma przede wszystkim zdolność do oceny sytuacji, ustalenia priorytetów i wyboru rozwiązań odpowiednich do skali oraz możliwości przedsiębiorstwa.
Nie każda firma potrzebuje rozbudowanego systemu zarządzania.
Nie każdy problem wymaga nowej procedury.
Czasami większą poprawę przynosi uproszczenie procesu, ograniczenie liczby akceptacji albo jasne określenie odpowiedzialności.
Istotna jest również konsekwencja.
Organizacje potrafią rozpoczynać wiele inicjatyw jednocześnie, nie kończąc żadnej z nich.
Zmieniają priorytety, zanim pojawią się rezultaty, albo wdrażają kolejne rozwiązania bez oceny skuteczności poprzednich.
Tymczasem przewaga może wynikać nie z liczby podejmowanych inicjatyw, lecz z umiejętności doprowadzania właściwie wybranych zmian do końca.
Rozwój firmy wymaga rozwoju sposobu zarządzania
Rozwiązania, które sprawdzają się w małym przedsiębiorstwie, nie zawsze będą skuteczne przy większej skali działalności.
Gdy firma zatrudnia kilkanaście osób, właściciel może osobiście nadzorować większość procesów, znać wszystkich klientów i podejmować niemal wszystkie istotne decyzje.
Wraz ze wzrostem liczby pracowników, zamówień i klientów taki model zaczyna jednak tworzyć ograniczenia.
Decyzje się wydłużają, informacje nie docierają na czas, a menedżerowie coraz więcej energii poświęcają na rozwiązywanie bieżących problemów.
Pojawia się potrzeba uporządkowania procesów, przekazania odpowiedzialności i zbudowania systemu zarządzania, który nie będzie uzależniony od stałego zaangażowania kilku osób.
Nie każda organizacja rozpoznaje ten moment odpowiednio wcześnie.
Niektóre firmy zwiększają sprzedaż i zatrudnienie, ale nadal funkcjonują według zasad wypracowanych wiele lat wcześniej.
W efekcie wzrost przychodów nie zawsze przekłada się na poprawę wyników finansowych.
Rosną koszty koordynacji, liczba błędów, czas podejmowania decyzji i zapotrzebowanie na kapitał obrotowy.
To jeden z powodów, dla których warto odróżniać wzrost skali działalności od rzeczywistego rozwoju przedsiębiorstwa.
Większa firma nie musi być bardziej efektywna.
Dopiero zdolność do zwiększania skali działalności przy zachowaniu kontroli nad kosztami, jakością i produktywnością tworzy warunki do trwałej poprawy wyników.
Doświadczenie pozwala szybciej rozpoznać problem
Jedną z przewag doświadczonych menedżerów jest umiejętność dostrzegania zależności, które nie zawsze są oczywiste dla osób koncentrujących się na codziennej działalności.
Wiedzą, że problem widoczny w jednym dziale może mieć przyczynę w zupełnie innym obszarze organizacji.
Spadek wydajności produkcji nie musi wynikać z niewystarczającego zaangażowania pracowników.
Może być skutkiem niestabilnego planowania, częstych przezbrojeń lub braków materiałowych.
Niska rentowność sprzedaży nie zawsze oznacza niewłaściwą politykę cenową.
Czasami wynika z kosztów obsługi określonych klientów, struktury zamówień albo zbyt dużej liczby niestandardowych realizacji.
Doświadczenie pomaga szybciej formułować hipotezy i wskazywać obszary wymagające analizy.
Nie zastępuje jednak danych ani rzetelnej diagnozy.
Co więcej, może również prowadzić do błędów, jeśli menedżer bezrefleksyjnie stosuje rozwiązania, które sprawdziły się wcześniej w innych warunkach.
Dlatego szczególnie cenna jest umiejętność łączenia doświadczenia z krytyczną oceną sytuacji.
Nie chodzi o posiadanie gotowej odpowiedzi na każdy problem, lecz o rozpoznanie, które pytania należy zadać, zanim podejmie się decyzję.
Czasami potrzebne jest spojrzenie z zewnątrz
Nie wszystkie kompetencje niezbędne do rozwoju przedsiębiorstwa muszą znajdować się wewnątrz organizacji.
Nawet duże firmy, posiadające doświadczoną kadrę zarządzającą i wyspecjalizowane zespoły, korzystają z wiedzy zewnętrznych ekspertów.
Powody bywają różne.
Czasami chodzi o dostęp do specjalistycznych kompetencji, innym razem o doświadczenie zdobyte podczas podobnych projektów lub niezależną ocenę sytuacji.
Osoba spoza organizacji może zauważyć problemy, do których pracownicy zdążyli się przyzwyczaić.
Nie uczestniczyła w podejmowaniu wcześniejszych decyzji, nie jest przywiązana do dotychczasowych rozwiązań i może łatwiej zakwestionować założenia uznawane od lat za oczywiste.
Nie oznacza to jednak, że zewnętrzny ekspert automatycznie lepiej rozumie firmę niż jej menedżerowie.
Znajomość klientów, procesów, kultury organizacyjnej i rzeczywistych ograniczeń przedsiębiorstwa pozostaje po stronie osób, które na co dzień nim zarządzają.
Największa wartość pojawia się wtedy, gdy te dwa rodzaje wiedzy zostają połączone.
Doświadczenie z innych organizacji pomaga rozpoznać możliwe rozwiązania, a wiedza zespołu pozwala ocenić, które z nich mają sens w konkretnych warunkach.
Dobrze przeprowadzona współpraca nie powinna kończyć się wyłącznie przygotowaniem rekomendacji.
Jej rezultatem powinny być konkretne usprawnienia, rozwój kompetencji pracowników i większa zdolność organizacji do samodzielnego rozwiązywania podobnych problemów w przyszłości.
Wartość zewnętrznego wsparcia należy oceniać przede wszystkim przez rezultaty, a nie liczbę przygotowanych analiz czy prezentacji.
Szybszy wzrost nie zawsze oznacza lepszy wynik
W dyskusjach o rozwoju przedsiębiorstw najwięcej uwagi poświęca się zwykle dynamice przychodów, liczbie nowych klientów czy ekspansji na kolejne rynki.
Są to istotne informacje, ale nie wystarczają do oceny jakości rozwoju.
Firma może zwiększać sprzedaż, jednocześnie pogarszając marżę.
Może zdobywać nowe rynki, ponosząc koszty, których nie będzie w stanie odzyskać.
Może również rozbudowywać moce produkcyjne, nie zapewniając odpowiedniego wykorzystania nowych zasobów.
Dlatego tempo wzrostu warto analizować łącznie z rentownością, produktywnością, przepływami pieniężnymi i efektywnością wykorzystania kapitału.
Przedsiębiorstwo, które rozwija się wolniej, ale konsekwentnie poprawia te parametry, może tworzyć większą wartość ekonomiczną niż firma osiągająca wysoką dynamikę przychodów kosztem rosnącego zadłużenia i spadającej rentowności.
Znaczenie ma również sposób alokacji zasobów.
Każda organizacja dysponuje ograniczonym kapitałem, czasem menedżerów i możliwościami operacyjnymi.
Przeznaczenie ich na jeden projekt oznacza, że nie zostaną wykorzystane gdzie indziej.
Firmy, które potrafią trafnie wybierać priorytety i rezygnować z inicjatyw o niewielkim potencjale, mają większe możliwości koncentracji na działaniach rzeczywiście wpływających na wyniki.
Nie zawsze wygrywa więc przedsiębiorstwo, które podejmuje najwięcej działań.
Czasami lepsze rezultaty osiąga to, które potrafi świadomie ograniczyć ich liczbę.
Dlaczego więc niektóre firmy rozwijają się szybciej?
Nie ma jednej odpowiedzi.
Tempo rozwoju zależy od wielu czynników, z których część pozostaje poza bezpośrednią kontrolą przedsiębiorstwa.
Sytuacja rynkowa, dostęp do kapitału, konkurencja, regulacje czy zmiany technologiczne mogą zarówno przyspieszać, jak i ograniczać wzrost.
Jednak w podobnych warunkach rynkowych istotne znaczenie ma sposób zarządzania.
Jedne organizacje przez lata utrzymują nieskuteczne rozwiązania, ponieważ przyzwyczaiły się do określonego sposobu pracy. Inne regularnie analizują swoje procesy, weryfikują założenia i szybciej reagują na pojawiające się ograniczenia.
Potrafią korzystać z doświadczeń własnych i cudzych, ale nie kopiują rozwiązań bez uwzględnienia specyfiki działalności.
Rozumieją również, że rozwój nie polega wyłącznie na zwiększaniu sprzedaży, zatrudnienia czy skali inwestycji. Wymaga równoległego doskonalenia organizacji, sposobu podejmowania decyzji i wykorzystania dostępnych zasobów.
W praktyce oznacza to ciągłe uczenie się, również na błędach.
Ważne jednak, aby nie popełniać tych samych błędów przez kolejne lata tylko dlatego, że dotychczasowy sposób działania stał się normą.
Nie każda decyzja będzie trafna i nie każda inwestycja przyniesie oczekiwany rezultat.
Dobrze zarządzana organizacja powinna jednak potrafić odpowiednio wcześnie rozpoznać niekorzystne tendencje, ustalić ich przyczyny i skorygować działania.
O tempie rozwoju firmy nie decyduje wyłącznie to, jak szybko potrafi wykorzystać pojawiające się możliwości.
Równie ważne jest to, jak szybko rozpoznaje i usuwa ograniczenia, które nie pozwalają jej w pełni wykorzystać własnego potencjału.
Przeczytaj także:
Polityka prywatności
RODO
Cookies
IMPROVEO Development
Wspieramy organizacje w rozwoju,
transformacji i skutecznej komunikacji.
Acta, non verba
© 2023 IMPROVEO Development. Wszelkie prawa zastrzeżone